È veramente possibile prevedere i trend futuri del mercato per avvantaggiarsi nel presente ed essere tre passi avanti? A guardare i modelli di business model finora in uso sembrerebbe proprio di no.
Eppure, come insegna la quantistica, il futuro è già nel presente se lo si sa “annusare” e vedere; Timesphere® Business Model è stato concepito proprio per aiutare le aziende a fare questo – vedere il futuro e creare il presente – come nel caso raccontato in questo (come sempre) approfondito e dettagliato articolo.

Il mio articolo intitolato “Come creare una start up di successo: dal business plan al business model” è l’articolo ancora più letto della mia rassegna.
Dal 2013 ad oggi il mondo è cambiato, anzi il cambiamento è diventato una costante K che le aziende non possono ignorare. Chi si ferma è perduto.

Il Business Model Dinamico
Questa è la ragione per cui anche i modelli di business model che proponevo e che oggi inflazionano il web sono da aggiornare in un’ottica in cui:

1) La realtà non si analizza più solo su due assi (il tempo e lo spazio)
2) La complessità è a più dimensioni
3) la previsione dei trend di sviluppo è un esercizio da farsi
4) l’aggiornamento del business model in toto o in parte è da effettuarsi periodicamente
5) il momento migliore per rivedere il proprio business model è quando l’azienda è in acque tranquille per fatturato e per ebitda (utile prima degli interessi passivi, imposte, svalutazioni e ammortamenti).

In altri termini il business model non può solo muoversi in senso lineare ma, come ci insegna la fisica quantistica, in modo circolare e dinamico.

Nel frattempo è apparso come strumento di previsione aziendale il Quantum Business Model.
Frutto di elaborazioni fatte da ricercatori americani. Anche il famoso Business Model Canvas e le sue copie, spingono chi li utilizza a usare solo due dimensioni in senso statico appiccicando post-it (digitali o di carta) su un piano. Inoltre, fotografano una situazione, ma non ne prevedono l’evoluzione.

Oggi, lavorando a stretto contatto operativo con aziende, PMI e start up, mi sono reso conto che il modello non sempre permette di vedere l’impatto dei nuovi trend su organizzazione, competenze, risorse, value proposition.
Faccio subito un esempio pratico e reale.

L’azienda e la nuova segmentazione clienti
L’azienda X (cosmesi naturale) in questi anni di crisi è stata in grado di continuare a mietere successi con la differenziazione prodotti/canali e con la diversificazione prodotti/mercati. La questione pratica che l’imprenditrice vuole affrontare è come l’ampliamento dell’offerta (cosmesi per uomo) impatti sull’organizzazione interna e l’attività della forza di vendita che deve muoversi in canali e contesti diversi rispetto ai prodotti non differenziati per segmento di clientela.

La segmentazione clienti nata dall’analisi dei trend di due anni fa ha portato a individuare tre linee di prodotti:

• per i baby boomers (50-69 anni)
• per i millenials (nati nei primi anni ’80 sino ai primi anni 2000)
• per la generazione Z (nati negli ultimissimi anni)

Facile immaginare che la forza di vendita, abituata a essere product oriented, potrebbe trovare difficoltà in uno schema a matrice clienti/prodotti. Ma non solo. Potrebbe avere difficoltà nel metabolizzare queste nuove linee di prodotti. Oltre a sollevare scusanti sugli impegni già gravosi che non permettono di assorbire altro carico di lavoro. Uscire dalle proprie aree di comfort non è agevole.

Attiro la tua attenzione sul fatto che con questa imprenditrice abbiamo identificato due anni fa l’emergere di una domanda di cosmesi per giovanissimi, sempre più attenti all’aspetto, alla bellezza, alla seduzione. Per i millenials, ad esempio, farsi le lampade UVA non basta più. Inoltre esiste una nicchia di genitori degli Z sensibili a prodotti naturali da usare per i loro figli piccoli per proteggere la pelle e i capelli dagli NOx inquinanti.

Questi input li abbiamo dedotti dai macrotrend dei prossimi anni e tramite il timesphere® business model ne abbiamo verificato l’impatto sui vari settori aziendali, quantificato l’ampiezza e, quindi, calcolato la convenienza economica ad entrarci.

L’analisi della concorrenza è stata un altro dato essenziale preso in considerazione. Per renderci la vita più “semplice” abbiamo anche identificato un mercato in forte crescita che è quello della cosmesi per persone di colore. Molto sviluppato nei Paesi come gli USA e l’UK, non ha ancora trovato un’offerta ad hoc completa in altri Paesi, tra i quali l’Italia. Per ora abbiamo parcheggiato questo progetto. Non abbiamo le risorse per affrontare tutta la complessità.

Allineamento fra gamma prodotti, agenti, canali
Di nuovo, il “mal di pancia” non è la gamma prodotti: il reparto R&D (Ricerca e Sviluppo) dell’azienda è all’avanguardia per innovazione, piuttosto c’è da risolvere l’allineamento più efficace fra l’identificazione dei canali di distribuzione e un’aggiornata “forza di vendita”.

Domande, apparentemente semplici, ci si parano di fronte: entrare o no nella GDO (Grande Distribuzione Organizzata)? Quale? Sappiamo bene che i margini, a forza di sconti, contributi obbligatori, pagamenti dilazionati, possono subire effetti devastanti. Io non sono molto propenso a entrare in questo canale, salvo scegliere accuratamente con chi e assicurando un ebit dignitoso, che vuol dire ridurre i costi delle operazioni interne all’azienda.

Studiando i macro trends, che abbiamo mappato, abbiamo visto gli impatti sulle aree aziendali (R&D, supply chain, produzione, marketing, digital marketing, vendite, sistemi IT, costi, ecc.)

Alcune evidenze emerse:

a) la necessità di intersecare una massa enorme di dati che provengono sia dai sistemi gestionali che dai motori di ricerca digitali per creare una relazione con i target di riferimento con tutte le complessità dovute alla varianza della segmentazione. In termini tecnico/operativi la creazione di uno storage di Big Data e la sua analisi per trarne input pratici.

b) L’impatto sull’organizzazione di vendita: i baby boomers sono parzialmente digitalizzati e sono ancora acquirenti presso punti di vendita fisici. I millenials sono digitalizzati al massimo e quindi aperti all’ecommerce; la generazione Z dipende dai genitori che sono abituati oggi a rivolgersi alle farmacie o negozi specializzati.

c) Quindi ci si prospetta la multicanalità, che avevamo già visto nei due precedenti aggiornamenti del TS® Business Model con conseguenze sulla forza di vendita sia diretta che multimandataria.

d) Sostenere una tale differenziazione comporta investimenti massicci nella comunicazione digitale. Questa porta risultati solo se esistono, a priori, capacità di analisi (competenze matematiche e statistiche) e “a posteriori” skills di comunicazione digitale avanzate.

e) I venditori, in questo nuovo contesto, sono ancora indispensabili? Se sì che skills devono avere? Se no, non c’è il rischio di muoversi troppo velocemente in territori non abituali?
L’allineamento fra cliente/canale/venditore deve essere accurato almeno là dove il presidio territoriale è ancora importante. Come può l’azienda aiutare gli agenti a gestire i diversi canali?

f) L’assoluta necessità di ridurre al massimo i costi pur assicurando una qualità top di mercato per giustificare un premium price. Questo deve essere validato dalla coerenza col canale, per esempio GDO, o internet o negozi specializzati, o SPA/wellness center (frequentate sia dai baby boomers che dai Millenials).

g) I Big Data devono essere protetti, per questo abbiamo interpellato un’azienda di Israele all’avanguardia nel data security.

h) La privacy legata all’uso dei big data pone limiti etici sul loro utilizzo, di cui dobbiamo essere consapevoli.

I macrotrend usati per la vision dell’azienda

I macro trend riportati a fine 2015 sul Timesphere® Business Model sono 12. Quelli ad impatto sul new business dell’azienda X li abbiamo individuati nei seguenti:

• Genomica, per ricercare prodotti sempre più efficaci e ad personam
• Componenti avanzati, per essere leader di mercato per novità e innovazione
• Robotica per abbassare i costi e aumentare la velocità e la capacità produttiva, riducendo tempi morti ed errori.
• Internet of things per creare una vera CX o customer experience piacevole, distintiva e indimenticabile.

Sembra teorico, invece non esiste niente di più pratico per gli impatti concreti che hanno sull’organizzazione aziendale. Con l’imprenditrice condividiamo che dobbiamo essere i leader del mercato, nel vero senso del termine: guidare, aprire la pista, essere i primi.

Vogliamo evitare che qualche piccola azienda lanci prodotti specifici, o metodi di vendita, che potrebbero darci fastidio per la loro “unicità”: temiamo le disruptive innovation company.

Ci rendiamo conto che l’operatività (termine che io detesto perché non significa niente), quindi riformulo, ci rendiamo conto che realizzare con efficacia quanto sopra significa far compiere all’azienda un salto culturale quantico.

Il nuovo posizionamento e la multicanalità
L’idea è di fare i prodotti COL cliente e non per il cliente. Questo sarà la base del nostro posizionamento. Ovvero tutta l’azienda deve essere permeata dall’ossessione per il cliente.

Rimane un grosso punto interrogativo già menzionato: la forza di vendita. Se siamo certi che fra due anni vogliamo essere anche leader nell’e-commerce avanzato, è la strategia di transizione quella a cui dobbiamo prestare molta e accurata attenzione. La multicanalità è il tema da affrontare e risolvere.

Sempre guardando e riguardando il nostro Timesphere® Business Plan ci rendiamo conto che forse (in fase di valutazione) è più efficiente:

• riguardo il mercato retail tradizionale, valutare se passare da una “marcatura” a cliente verso una “marcatura” ad area. Ogni area diventa una piccola BU (Business Unit) col suo proprio conto economico. Ogni agente diretto potrà seminare e mietere il raccolto nella propria area seguendo alcune regole, fornito di informazioni, di un budget, ma libero d’impostare la sua strategia commerciale locale aiutato da un sistema di CRM (Customer Relation Management) di cui parlerò più avanti.

Logico, propongo aree test e un market place di controllo per un anno in aree servite comunque dalla banda larga.

L’atteggiamento della forza di vendita vs i CRM
Con l’imprenditrice condividiamo che l’adozione di software tipo Sales Force per il CRM, – non mi riferisco qui ai gestionali commerciali che tutte le aziende utilizzano più per la contabilità e “gestione” clienti – comporta le seguenti criticità da valutare:

1. I venditori detestano il lavoro amministrativo. Fine della storia.
2. I venditori guardano i CRM centrali come fossero un Grande Fratello che serve per fare le pulci al loro lavoro.
3. I venditori non vedono i sistemi di CRM come strumenti che li aiutano a vendere. Ecco perché valutiamo un CRM-mobile per agente.
4. Senza un processo a step rischiamo di accelerare troppo e di esaltare alcuni agenti e di disorientarne altri, mettendo a rischio le performance di vendita, ampliando lo scarto quadratico medio fra il migliori e i peggiori venditori.
5. La maggior parte dei CRM sono lineari e diventano rigidi quando occorre far fronte a eventi non standard. In un mercato che cambia in continuazione sono validi? Inoltre come si conciliano con la multicanalità?
6. Quale CRM?

Ricerchiamo un sistema di Customer Relationship Management che velocemente e facilmente sia adattabile a diverse esigenze e che sia basato e congegnato per i nostri prodotti, canali e stile di vendita. Soprattutto che sia stato progettato col coinvolgimento di Sales Representatives. Non vogliamo fare da cavie, ma nemmeno usare sistemi che fra due anni sono già da sostituire.

Inoltre, il nostro CRM deve ridurre al minimo il lavoro amministrativo degli agenti ed ottimizzare il loro tempo nell’aggiornamento dati. Facile da usare come una navigazione normale e disegnato per piattaforme mobili deve permettere l’accesso veloce ai dati da iPhone, iPad, Blackberry, da ambienti iOS, Android e Windows.

Deve consentire di accedere a un completo e dettagliato profilo del cliente (o dealer), del cliente finale (se è il caso), della sua situazione economico/commerciale, con tutti gli aggiornamenti in tempo reale. Vogliamo anche che si adatti ai nostri sistemi e processi attuali senza dover reingegnerizzare tutto il nostro IT. Deve essere di facile gestione e manutenzione, con possibilità di aggiornamento. Una ricerca meticolosa ci ha portato a identificare un software di nuovissima generazione che proveremo nelle aree test, capace di agglomerare dati provenienti dal field e dal cloud.

Abbiamo costituito 3 clear team con agenti, dealer e personale di sede per verificarne uso e risultati vs il sistema attuale.

Tutto questo complesso lavoro non sarebbe stato possibile se non avessimo aggiornato il nostro business model, passando ad aggiornamenti annuali che ci permettono di verificare quali trend impattano sull’attività dell’azienda.

La dinamicità e la presa in carico di più dimensioni (non solo spazio tempo) ci permette di essere sempre aggiornati sui trend di sviluppo e di trarre eventuali decisioni pratiche ed efficaci.

Per questo siamo passati al TS® Business Model:

– che copra tutte le aree aziendali
– che ci spinga a mappare anche l’evoluzione possibile dei principali concorrenti
– che consideri i vari segmenti di clientela con sottostanti B.M. ad hoc
– che veda al di là del naso
– che aiuti nel design della multicanalità
– che sia il più automatico possibile.

Tutto inizia con un approccio di metodo di lavoro che va oltre l’ovvio o le convinzioni. Quindi abbiamo identificato sia i migliori report sui trend per l’anno N+1 che quelli di medio periodo.

Dove trovare i report sui trend futuri
Le principali società internazionali di consulenza editano report sui future trends. Così come istituti di ricerca e riviste specializzate come Forbes o siti come TrendWatching. Basta digitare futuretrends e dintorni.
Si trovano in internet e si possono consultare o scaricare anche gratuitamente, o meglio, in cambio della propria email (per fare lead generation e poi email marketing).

Come si usano i future trend
Noi abbiamo lavorato così, una volta scelti un report per l’anno n+1 e un altro di gittata lunga:

a) costituito uno steering commitee con la presenza dell’imprenditrice e dei capi funzione che ogni anno in ottobre si incontra per redarre il TM® Business Model o master plan dinamico con vista lunga e un B.M. con vista corta, l’anno successivo.
b) Sviluppo dei sottostanti Business Model statici e specifici per aree d’interesse con cantieri di lavoro di max 5 persone tra staff e agenti: per l’anno prossimo facciamo uno specifico Business Plan per il CRM mobile che si interseca con quello sulla Multicanalità e loro impatto su FDV (forza di vendita) e dealer.
c) Robotica e riduzione costi industriali. Che abbiamo delegato a una società esterna di consulenza.

Il Multichannel Marketing

Entro il mese di Dicembre si risponderà alla fatidica domanda.

L’ossessione per il cliente e per una CX (customer experience) è acquisito. L’azienda ha dei livelli di dealer e customer satisfaction eccellenti.

Ma qual è l’impatto sul tempo e sulle competenze delle risorse impegnate nel tentativo di sincronizzare le attività commerciali per canale?

Il multichannel marketing combina le pratiche di inbound e outbound marketing con l’obiettivo di raggiungere clienti sul canale di loro preferenza.
In quel modo il processo di acquisto è più nelle mani dell’acquirente che dell’azienda venditrice.

Le aziende usano canali diretti attraverso i quali proattivamente raggiungono i propri clienti/ dealer, come i punti vendita, con cataloghi, vario materiale merchandising o azioni di direct marketing; oppure canali indiretti nei quali si spingono (push) contenuti via sito web o social media, (inbound marketing). Altri mezzi per raggiungere i clienti in una strategia multicanale sono i devices mobili, i messaggi di testo, le email, il GPS per capire la prossimità cliente/prodotto.

Solo dopo i test prenderemo decisioni sulla forza di vendita. Essa è comunque coinvolta in questo processo di evoluzione tecnologica dettata dall’ampliamento gamma/canali.

Cosa abbiamo capito
Con l’imprenditrice abbiamo deciso alcune cose:

1. vogliamo rinforzare le competenze del marketing con l’inserimento di digital marketers di talento;
2. vogliamo acquistare il CRM-mobile (individuato) che corrisponda ai requisiti già elencati;
3. vogliamo muoverci step by step coinvolgendo la forza vendita sin dall’inizio nelle aree test (geografiche e digitali). Sinergie e sincronicità d’azione vanno testate e valutate;
4. vogliamo essere multicanale, ma non desideriamo diventare solo un’azienda digitale leader nell’e-commerce;
5. vogliamo raddoppiare il fatturato (con ossessione al MOL e all’EBIT) in 3 anni. Per questo l’azienda vuole migliorare e accentuare il focus sul giusto mix di risorse umane e tecnologie digitali per essere più competitivi, entrare in nuovi canali e assicurare al cliente una CX unica e distintiva;
6. vogliamo aumentare le performance della Forza di Vendita, fornendo loro un processo formale step by step. I venditori spendono meno del 40% del loro tempo nelle negoziazioni di vendita. E meno del 20% usa strumenti d’analisi e informazioni specifiche per ricercare opportunità di cross selling o per evitare cattivi pagatori;
7. vogliamo aggiornare di continuo il nostro piano esecutivo di multimedialità alla luce dei trend che vedremo ogni anno col metodo del TimeSphere® Business Model.

Un’evoluzione tecnologica e una sfida culturale
Con l’imprenditrice e lo steering committee ci prepariamo a un’evoluzione culturale, non solo di business. Rimane una decisione pratica da prendere: a chi affidiamo la responsabilità e la gestione del CRM?
All’IT, no troppo tecnico; al marketing? Ma non è responsabile delle vendite; alle vendite? Ma potrebbero non avere tempo e competenze.
Tu a chi lo affideresti?

Con il TS® Business Model abbiamo visto il prossimo futuro e gli impatti sull’azienda, ora dobbiamo usare il tempo a nostro favore. Sappiamo cosa fare e come farlo. In ogni caso faremo test esperienziali accurati prima di muoverci a tutto campo.

Una sfida che deve portare all’azienda più vendite e più reddito. Come pragmatico esperto di business coaching efficace lavorare con l’imprenditrice dell’azienda X mi entusiasma, anche se sono consapevole che dovremo farci il “mazzo”. Un’evidenza portata alla luce dello steering committee. Tutto senza però mai trascurare il cuore delle persone coinvolte.

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