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PMI e crisi: la sfida della crescita di fatturato

Giulio Ardenghi

Le dimensioni contano. Almeno a livello industriale. Ammettiamolo: per almeno due decenni in Italia ha avuto la meglio la retorica del “piccolo è bello”. L’enfasi su aziende individuali, a conduzione familiare, industriose e intraprendenti, che realizzavano prodotti eccellenti anche destinati all’export ha riempito discorsi di esperti e ispirato centinaia di tesi universitarie, nonché certi rinunciatari piani industriali dei governi. La verità però è che, alla luce dello stallo attuale, si trattava di analisi che consideravano il bicchiere mezzo pieno, ovvero prendevano in considerazione solo i plus di uno stato di fatto, esaltando quello che c’era e dimenticandosi di guardare a cosa invece avrebbe potuto esserci se… Il binomio PMI e crisi diventa sempre più un aspetto da presidiare nel modo delle aziende Italiane.

Ebbene, un recente studio di Nomisma conferma piuttosto la tesi secondo cui il nostro deficit di produttività rispetto alla Germania sia da attribuire proprio alle dimensioni troppo ridotte delle aziende tricolori. Un dato su tutti: il 95,1% di esse ha meno di dieci dipendenti. Quindi, risulta facilmente comprensibile come in un contesto simile sia difficile rendere efficienti e competitivi gli investimenti. Come dire: l’agognata produttività va a farsi benedire. Mentre se il nostro tessuto industriale riuscisse a crescere di dimensioni, equiparando l’assetto tedesco (nella categoria delle imprese medie con 20-249 dipendenti siamo messi meglio di loro), il gap di 20 punti di produttività verrebbe di fatto azzerato. In soldoni: potremmo fare meglio di Berlino, solo che ormai ci siamo imposti di pensare in piccolo. E il bello è che per raggiungere l’efficienza tedesca non servirebbe concentrarsi sulle loro stesse specializzazioni produttive, ma basterebbe (si fa per dire) creare gli stessi loro livelli occupazionali nelle diverse categorie aziendali (piccole, medie e grandi).

La Germania ha avuto “solo” il merito 
di perseguire politiche industriali 
che favorissero fusioni, 
acquisizioni e accorpamenti delle PMI

È quindi il gap “dimensionale” a fregarci più di quanto non lo faccia quello tecnologico. PMI e crisi è una tematica ricorrente. Non a caso, i ricercatori di Nomisma riportano: «Non si dovrebbe mai dimenticare che il non disporre “in casa” della capacità di produrre, ad esempio, alta tecnologia non preclude la possibilità da parte delle imprese di utilizzarla al meglio, importandola, nei processi produttivi e da parte dei consumatori di farla entrare nei loro standard di vita». 
In definitiva, servono aziende più grandi in grado di competere meglio sui mercati internazionali, che possano far fruttare al massimo i loro investimenti in R&S e in risorse umane. Bisogna agevolare, incentivare e favorire – a livello nazionale come locale – ogni iniziativa in grado di far lievitare le loro dimensioni, fino a trasformarle in solidi soggetti competitivi meno esposti alle intemperie dell’economia. La Germania ha avuto “solo” il merito (e non è poco) di capire per prima che per diventare grandi bisognava prima esserlo, proprio a cominciare dal fronte delle dimensioni medie aziendali, e di perseguire politiche industriali che favorissero fusioni, acquisizioni e accorpamenti di piccole o medie aziende in realtà più “pesanti” ed efficienti. Il tutto con le inevitabili e positive ricadute sull’occupazione. Ecco, per far crescere il Paese si potrebbe cominciare proprio da qui…

Purtroppo portare un’azienda con un fatturato da 1 o 2 milioni a vendere i propri prodotti all’estero è estremamente difficile e lo sarà sempre di più nel prossimo futuro perché i concorrenti stranieri, in particolar modo tedeschi e francesi, sono meglio strutturati e più appetibili sui mercati emergenti.

Le PMI dovranno pertanto trovare nuovi strumenti per poter accrescere la loro competitività in particolare sui mercati stranieri e gestire la crescita di fatturato. La situazione economica mondiale infatti influenzerà necessariamente sempre di più anche le scelte dei piccoli imprenditori.

L’azienda Beta in Lombardia, che seguo da 15 mesi come business coach efficace realizza nel primo trimestre 2015 un delta positivo sull’anno N-1 del 34,67%, superando anche il budget vendite. Un +34,7% che è stato realizzato su un primo trimestre che era già + 28% sull’anno N-2.

Tutte vendite pulite e non forzate. Push sul sell-in qb.

Un risultato eccezionale perseguito con audacia, costanza, organizzazione e metodo.
Il conto economico trimestrale segnala una tenuta dei principali KPI, con un MOL (margine operativo lordo) stabile.

Unico dato in incremento il valore degli insoluti, che però in % sono allineati ai trimestri precedenti.

Immediatamente partono alert alla forza vendita per accelerare i rientri. Il cash flow registra miglioramenti.

L’azienda nel primo trimestre riesce anche ad assorbire la differenza sfavorevole del cambio con il CHF e ad attivare il contingency plan (piano d’emergenza) attivando fornitori di materia prima in zona euro già individuati e testati.
Una situazione, che pur presentando risultati ottimi, inquieta l’Amministratore Delegato che chiede alla linea di rallentare la corsa.
Eppure tutti i parametri gestionali sono sotto controllo strettissimo, le % d’incidenza sul fatturato rimangono stabili.
Tant’è che l’obiettivo a tre anni di arrivare a un preciso obiettivo di fatturato può essere anticipato di un anno. Obiettivo che avrebbe in tre anni raddoppiato il fatturato dell’azienda.
Fatturato che si realizza al 90% in Italia agendo con la coppia strutturale margine/quota di conquista.
L’ordine medio dealer aumenta, buon segno.
Questa galoppata porta un certo scompiglio alle retrovie del back office: più fatture da gestire, più campioni da inviare, più attività di magazzino da organizzare, più logistica da approntare.
Gli imprenditori audaci e di successo sanno che recuperare la quota di mercato persa è la cosa più difficile, lo sanno bene anche i direttori marketing e vendite.
Con l’abbondanza di offerta di professionalità a basso costo, tendenza in atto e inarrestabile, non è impossibile rafforzare mansioni essenziali.
Infatti così si fa per l’amministrazione, per la produzione, per la forza vendita. Inoltre si razionalizzano alcune fasi della supply chain.
Ogni 3 mesi si fa un quaterly business review per tenere sotto stretto controllo gli economics ed eventualmente prendere decisioni correttive. In poche parole, l’azienda è sotto controllo.

Allora perché l’ordine di frenare? Il solito virus italiano del piccolo è bello, che forse valeva un tempo? Ma piccolo è solo piccolo: il 95,1% delle aziende italiane ha meno di 10 dipendenti (fonte Nomisma). Queste hanno resistito meno alla contingenza negativa di questi anni rispetto alle aziende medie e grandi.
Siamo fuori dagli standard europei. Servono aziende più grandi per competere sui mercati internazionali.
Che R&D può fare una IPMI che fattura 1mio di euro? Perché mai una banca dovrebbe finanziare una IPMI con un nanofatturato e che non potrà mai usare il credito per lo sviluppo, ma solo per galleggiare prima di affondare?
Il punto è che la tecnologia l’abbiamo, è la dimensione delle aziende il vero handicap.

Cosa ci sta dietro questa vera e propria sindrome?

La paura di perdere il controllo dell’azienda, bisogna proprio impegnarsi per perdere il controllo di una microrealtà.

La pigrizia mentale di studiare, di leggere, di aggiornarsi, di confrontarsi.

La perdita di grinta, di genialità, di gusto.

Il terrore di non riuscire a far fronte ad eventi non noti (il cigno nero) …ma l’improbabile governa la vita di un imprenditore (e non solo).

Il terrore del cambiamento, molto più radicato e profondo di quanto si creda.

La gestione della complessità e della sua velocità evolutiva

Se un piccolo imprenditore vuole crescere a un certo punto deve strutturarsi con un organigramma più completo, delegare (empowerement), controllare, insomma diventare più manager e meno professional.
La situazione può essere complicata se ci sono soci e se si è in fase di passaggio generazionale (momento dove il 40% delle aziende salta).
L’imprenditore dell’azienda Beta ha forse questi timori, unito a quello sano di occuparsi degli incassi, ma anche forse quello di vedersi superare da un manipolo di giovani executive preparati, moderni, dinamici, agguerriti e attenti ai KPI (key performance indicators) che vogliono rendere grande e sana l’azienda.

Il ruolo dell’AD diventa invece più importante per tutta la gestione del network di stakeholder e dei rapporti con istituzioni. Oltre che ricercare eventuali M&A (fusioni e acquisizioni) per aumentare il proprio peso specifico sui mercati.
Un ruolo strategico vitale per ricercare alleanze operative, ottenere migliori condizioni finanziarie, curare i clienti direzionali, fare scouting di nuovi cervelli, individuare nuove nicchie di mercato, etc.
La Germania ha capito che la chiave dell’economia globale era facilitare l’accorpamento, l’alleanza, la fusione fra aziende. In Italia le aziende a rete funzionano se si esce dal proprio egoismo e dall’atavica sfiducia verso il collega.
La retorica del piccolo è bello ci ha perseguitato per 20 anni, ha fatto scrivere migliaia di tesi di laurea, e ha fatto sparire i grandi gruppi e fatto abbassare la saracinesca a migliaia di PMI.
Questa sindrome ha attaccato anche l’A.D. dell’azienda Beta che invece di spingere eventualmente a rapidizzare l’implementazione di efficaci sistemi di gestione e di controllo, la selezione accurata di “capi”capaci di portare know how moderno, opta per un contenimento di investimenti per lo sviluppo (l’azienda in questione è ben patrimonializzata).
Tutte azioni, quelle di sistema e processo, che si possono implementare velocemente con gli strumenti a disposizione sul mercato dell’efficienza aziendale.

L’azienda Beta come altre consorelle dovranno trovare mezzi alternativi per vendere sui mercati esteri accrescendo la propria competitività e unicità d’offerta.

È quindi il gap “dimensionale” a ostacolare le imprese italiane più di quello tecnologico .

Ci vuole del coraggio ad arrestare lo slancio di un’azienda che fa +34,7% 1o trim 2015 su 1o trim 2014.

La situazione economica mondiale influenzerà sempre di più anche le scelte dei piccoli imprenditori.

La selezione darwiniana è già da anni in corso. E’ sotto gli occhi di tutti. Ma le paure appannano la vista e “piace” pensare in piccolo o meglio, ci si abitua anche al disagio.

L’azienda Beta continuerà la sua marcia con una velocità ridotta. La concorrenza non starà a guardare. Intanto si perde quota di mercato per una latitante leadership audace.

Ma visto che considero gli imprenditori persone avvedute, cerco di capire se nella posizione di questo rispettabile AD ci siano aspetti che altri sottovalutano.

Il suo mi sembra un alert a fare il passo secondo la gamba. Vero e sano. Ma oggi non è più così: oggi vince chi ha coraggio, slancio e grinta.

E’ la consapevolezza di non avere un back office pienamente efficiente. Vero. Ma anche la Thatcher, agli ammiragli che le dicevano di non avere piani per le Falkland e volevano rimandare la partenza della Royal Fleet, rispondeva: “Intanto salpate, e lungo il viaggio fate i piani.”

Con persone di talento i piani cubati anche economicamente si possono fare. Così come si possono implementare sistemi di gestione.

Oppure, l’AD si rende conto che i capi settore non sono all’altezza. Questa suggestione la condivido per alcune aree. L’investimento in HR è sempre stato guidato più al risparmio che a portarsi in casa talenti che potessero guidare l’azienda verso il futuro apportando knowledge e know how gestionali e operativi di qualità.

Forse è il timore che la parte commerciale occupi troppo spazio in azienda. Vero. Ma ho constatato la lealtà all’azienda, la motivazione, e il senso etico di appartenenza, oltre a un professionalità aggiornabile, ma con il sacro fuoco del “vendere è bello”.

Perché inteso come la ricerca di instaurare una relazione di supporto al dealer, al suo business, al suo sviluppo e alla sua gestione e non solo al sell-in.

Forse è solo l’ultimo tentativo di rimanere in una “comfort zone” dove si possa navigare a vista, prendere decisioni in base alla cassa e non a un budget e al cash flow.

Dove si conosce tutto del piccolo mondo antico che ha dato comunque soddisfazioni economiche.

Ecco che ritorna il “piccolo”. D’altra parte, sebbene creda che sia destino di ogni azienda crescere, soprattutto oggi per competere nel mondo, la sindrome incistita in tanti anni è dura da superarsi.

Occorre anche rispettare la visione dell’AD, del cliente, e se vuole andare piano, una volta elicitate responsabilità e conseguenze che ne conseguono, adeguare l’azienda su una marcia ridotta, con la felicità di alcuni operativi che si sentono sommersi dal lavoro e tenendo a freno lo scalpitio di chi vuole correre.
Certo andando piano non servono quell’eccellenza, quello spirito di squadra, quelle competenze, quella dedizione a non commettere errori che sono vitali in corsa.

La medietà torna comoda, è piu governabile e meno impegnativa. Costa di meno, non richiede un’attenzione assoluta ed evita stress.

Che l’AD abbia ragione? Che voglia consolidare le posizioni, i processi, le procedure e le competenze? Oppure che voglia essere certo che la tesoreria abbia provviste non intaccate dai mancati incassi? O c’è qualcosa di più sottile che mi sfugge, che riguarda i rapporti di vertice?

In questo caso occorre comunque uscire presto dalle situazioni di deficit e non rallentare eccessivamente lo sviluppo. La motivazione della forza di vendita è importante anch’essa e se vende meno, incassa meno provvigioni , accumula ulteriori mandati. Si disaffezione al marchio X.

Sono convinto che questo periodo di rallentamento possa essere dedicato per seguire i migliori dealer, per fare formazione alla forza vendita, per completare gli allestimenti delle show room, per corsi di aggiornamento, per fare scouting di nuovi prodotti, per ricercare nuovi fornitori, per prendere contatti con altre aziende e vedere se si può creare un’alleanza logistica, etc.

Insomma, occupandomi di busines coaching operativo, vedo che se il maggior tempo a disposizione diventa generativo si creano utili risorse, se invece è solo un consumo di tempo non fruttuoso, beh, che non si citino i vari Steve Jobs, Tim Cook, Marchionne, e compagnia cantante.
Abituarsi a vivere in un monolocale non è difficile. Ma anche se bellissimo, è piccolo.

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