Creare una start up: quando e perché non lanciarla

Giulio Ardenghi

Creare una start up di successo. Pochi sopravvivono alla fase di avviamento di un’impresa (start up), ancora meno riescono a prosperare nel medio e lungo termine. Quali mentalità, atteggiamento, capacità, competenze, talenti bisogna acquisire/sviluppare? Quali sono le difficoltà, le risorse necessarie, i processi da mettere in atto, i tempi per cominciare a guadagnare? Tutto e molto altro, inclusi esempi di successo a cui ispirarsi ed esempi di insuccesso assolutamente da non imitare.

Ogni settimana ricevo almeno due richieste del tipo: “Voglio lanciare una start up. Cosa mi consigli?”.

Desideri ricevere maggiori informazioni o condividere esperienze su come gestire una startup? Scrivimi!
La mia risposta è semplice: “No, non lo fare”.

Nel 30–40% dei casi hai la possibilità di perdere il denaro che hai investito e di chiudere l’attività; nel 70–80% di avere un ROI (Ritorno sull’Investimento) negativo; nel 90–95% di non raggiungere la previsioni di business plan.

E solo 4 su 12 superano i primi tre anni.

Di queste sopravvissute solo una manciata cresce e si sviluppa.

I dati parlano chiaro, anche se non li vuoi vedere.

A meno che il candidato imprenditore non abbia inventato, con un eccellente team, il nuovo mobile social game (un videogioco sociale su hardware mobile) in 3D senza necessità di occhiali appositi.

Solo allineandosi o superando il Nintendo 3DS hai una buona probabilità che la tua impresa abbia successo.

Per due o tre anni il giacimento da sfruttare è quello della tecnologia web tascabile, touch vox screen (VAR, voice automatic recognition) e 3D.

Nel mondo ci sono 5,4 miliardi di telefonini su 7 miliardi di persone.

In Italia i cellulari sono 40 milioni. Bei numeri.

A livello sperimentale si lavora già da tempo sulla realtà virtuale con avatar che replicano il comportamento umano dinamico “virtual humans”, prossima tappa dell’e–business per i social games.

Con lo sviluppo di Internet e delle tecniche di ecommerce pare che chiunque abbia un’intuizione d’affari possa realizzarla e avere successo.

Ma non è così.

Un numero spropositato di siti (digitando su Google “fare una start up” appaiono 16.930.000 risultati!) presentano l’iniziativa come troppo facile.

Avere un’idea brillante, sempre che lo sia davvero, non basta.

Esiste un business del “fare una start up si può” che invoglia ad acquistare corsi on line per realizzare un sogno micro–imprenditoriale. Soprattutto nel business elettronico–digitale.

Per avviare un’attività d’affari con successo e, soprattutto che sviluppi reddito crescente nel tempo, ci vuole ben altro.

Abbiamo tutti presente i casi di successo mondiale o anche esperienze nazionali che si stanno affermando come Bruno Editore con oltre 400 titoli di ebook in catalogo, Genertel, Mutuionline, per citare realtà dell’ecommerce.

Ma di quanti cadaveri è cosparsa la via dell’internet business?

E quanti neo–imprenditori–delusi ci sono in giro?

Quanti piccoli o grandi investimenti sono stati bruciati perché l’idea alla fine non era così unica e originale, non risolveva un problema pratico della vita quotidiana, non era sostenuta da un investimento adeguato?

Oppure perché non si sono tenuti i costi sotto controllo, si è partiti lancia in resta senza nemmeno testare sperimentalmente la piattaforma tecnologica su cui si appoggiava, senza verificare con un’accurata ricerca di mercato la cubatura della domanda, senza un’ipotesi di ricavi e profitti dopo 12 e 24 mesi, senza le adeguate competenze commerciali (marketing e vendite) e di gestione aziendale?

Molte iniziative di ecommerce sono scomparse perché non avevano chiarito il business model: il giro degli incassi, il vettore di spedizione merci, il processo di customer care, il sistema di emailing o la piattaforma tecnologica.

Sottovalutato anche l’investimento necessario per cercare clienti.

Un errore è il lancio del brand, senza aver prima fatto un beta test. Prima si lancia nel mercato il prodotto o servizio e in una fase successiva si fa il vero e proprio lancio attivando tutte le leve del marketing mix.

Nel 2010 l’ecommerce ha fatturato in Italia 14 miliardi di euro, soprattutto nel settore turismo e tempo libero. Il punto è che le piccole realtà italiane non crescono e molte scompaiono con l’arrivo di player internazionali come Groupon, Expedia, Amazon.

Analizzando i business nel mondo internet, appare chiaro come la maggior parte non siano aziende o imprese, ma piuttosto, attività di liberi professionisti che cercano un reddito.

Qui di seguito tratto nel dettaglio i 14 miti da sfatare – duri a morire – sul creare start up.

IL PRIMO MITO DA SFATARE: “QUESTA VOLTA È DIVERSO”

La situazione economica e sociale attuale sembrerebbe non favorire il successo di nuove iniziative imprenditoriali. Invece questo è un periodo ricco di opportunità per chi sa coglierle e affrontarle con inventiva, intelligenza, visione, audacia, comprensione della complessità, competenze approfondite e metodo rigoroso.

Consiglio l’interessante libro di Paolo Gila “100 idee per 100 start up”, in cui sono riportate storie esemplari di imprenditori che innovano per vincere la crisi, a chi ha in mente un’idea imprenditoriale in quanto permette di verificare se è stato intercettato un trend in sviluppo, se esistono già realtà affini, se è possibile imparare dagli errori e dai successi altrui.

Non condivido il titolo, anche se ne capisco la ragione commerciale, le idee sono per una nuova impresa non per una start up, che è solo la prima fase della vita di un’azienda. Su questo punto farò chiarezza più avanti.

Gli imprenditori che si lamentano in continuazione di questi tempi, vengono dal periodo di forte sviluppo degli anni ’80 e ’90.

Si vendeva tutto quello che si produceva e il fatturato poteva assorbire errori o approssimazioni. Nel saggio “Questa volta è diverso” gli autori dimostrano che periodi di crisi finanziaria sono ricorrenti, non per questo il mondo degli affari si blocca.

Cambia, si adatta alle nuove necessità, evolve. Oggi è in corso una selezione naturale che sta spazzando via chi ha vissuto di rendita, chi non ha fatto R&D (Research and Development, trad. Ricerca e Sviluppo); chi non ha capito la globalizzazione e la complessità; chi non si sente a proprio agio con le nuove tecnologie; chi non inventa (creare prodotti e servizi nuovi); innova (migliorare e aggiornare prodotti e servizi già esistenti); chi non ha le competenze e gli strumenti per una gestione efficiente della propria azienda, chi naviga a vista.

I SERIAL KILLER DELLE START UP

Approssimazione & improvvisazione si trasformano in inerzia & incompetenza. Due coppie di serial killer di qualsivoglia attività d’affari.

Il neo imprenditore deve essere consapevole delle conseguenze e responsabilità che si assume nel fare questo passo. Così come chi intende sviluppare il proprio business.

È complesso? Si, molto.

Ma non è una situazione storica mai vista prima. Sfatiamo decisamente questo mito.

Aziende nate negli anni di recessione che sono diventate enormi? Hyatt 1957-58 crisi periodo Heisenhover; Burger King 1954 start up recessione; FedEx 1973 crisi petrolifera, Microsoft (si, proprio lei) 1975 crisi petrolifera, HP fine grande recessione del ’29, General Electric panico del 1873 – 6 anni di recessione; per citarne solo alcune.

Sorpreso?

Quello in corso ai nostri giorni è un cambiamento che offre opportunità ai più intelligenti. In pratica cosa significa?

Andare oltre l’ovvio.

Un esempio: creare un panificio industriale in Romania per fornire una quota di tutto il pane a lunga conservazione consumato in Italia (il 25% viene prodotto appunto in Romania).

Un altro: diventare un industriale delle bio–plastiche senza costruire uno stabilimento. Conosco un giovane imprenditore che acquista polimeri a Taiwan, fa produrre shopper resistenti (sacchetti per la spesa) per la grande distribuzione in Cina, vende a catene di supermercati in Italia.

In altre parole fa il “saldatore” come definisco io l’attivàtà di mettere in contatto domanda e offerta.

Gli utili sono quelli dell’industria, ma senza avere stabilimenti di proprietà.

Questo giovane trentenne ha appena prenotato l’ultima Lamborghini.

Di nuovo: diventare il nuovo Jim Simon inventando un algoritmo con apprendimento automatico autonomo per hedge funds che possa tenere una posizione anche solo per pochi millisecondi.

Tre esempi di come si possa sfruttare la situazione odierna usando creatività, inventiva, intelligenza, apertura mentale e soprattutto velocità da neutrini nel capire gli intrecci della complessità e trarne vantaggio.

I SOLDI

“Ma i soldi?” mi sento ribattere quando insisto sul fatto che è l’elemento umano che fa la vera differenza del successo o meno di un’attività imprenditoriale.

Troppi neo–imprenditori sono restii a utilizzare fondi propri, ipotecando l’abitazione o ricorrendo a prestiti famigliari, per finanziare la fase di start up della propria impresa.

Cito il caso pratico di un ex direttore commerciale che, convinto di avere un progetto di successo, era alla disperata ricerca di un finanziamento da 10 milioni di euro presso O.N.G.(!), ma non era per niente disposto a utilizzare mezzi propri.

Questa persona non è riuscita fare il passo da manager a imprenditore.

Il rischio imprenditoriale è una componente biologica dell’imprenditore.

Altro che business angel o venture capitalist. Rarissime specie d’investitori, soprattutto in Italia.

Anche i fondi di Private Equity, abbastanza attivi negli anni scorsi, sono rimasti oggi con scarsa liquidità e cercano, come priorità, di rendere remunerativi gli investimenti già fatti.

Inoltre, non è obbligatorio diventare imprenditori. Soprattutto se si pensa che a pagare debba essere Pantalone.

Riporto quanto scritto da L. Di Falco (con un certo impeto), giovane imprenditore (già Goldman Sachs) con sei aziende nell’e–business: “Se non avete i SOLDI per lanciate una start up… NON chiedeteli a una banca perché vi chiederebbero in cambio un pezzo della vostra autonomia operativa … NON chiedeteli al Venture Capital perché nella migliore ipotesi sarete solo dei MANAGER A TEMPO (una volta quotata la vostra start up, vi faranno fuori a colpi di aumenti di capitale), nella peggiore sarete dei falliti con tanti debiti… ABBIATE PAZIENZA, guardatevi intorno… probabilmente potrete trovare delle partnership più performanti… e se proprio NON trovate nulla, partite piano piano con i vostri risparmi e tanto coraggio come facevano gli imprenditori di una volta (quelli veri)… le IDEE VINCENTI alla lunga si AFFERMANO SEMPRE.”

Ho presente un’azienda la DS4 che all’inizio è stata aiutata da un cliente (Luxottica) a progettare e realizzare macchine laser e relativi software d’avanguardia per le proprie forniture.

Cercare partnership tecnologiche può essere una via più facile, ma attenzione, l’azienda deve produrre reddito e non può crearsi una dipendenza strutturale da un cliente.

Il vero imprenditore all’inizio della sua intrapresa usa comunque i propri soldi: magari pochi, ma suoi, anche per essere credibile di fronte a un eventuale finanziatore.

Esiste anche la remota possibilità di aderire a bandi di finanziamento a vario livello (regionale, nazionale, europeo) e ottenere un capitale (in parte) a fondo perduto.

Ma quante probabilità hai? Quanto tempo ti richiede? Hai sponsor?

Certo, far parte di un incubatore di “start up” può essere utile. L’I3P del Politecnico di Torino avvia 15 nuove imprese all’anno.

Un’iniziativa eccellente. Ma sempre 15 sono.

I finanziamenti per lo sviluppo oggi sono nella maggior parte per aziende che si costituiscono in rete per condividere o un’iniziativa di R&D o nell’internazionalizzazione.

Cito il caso di tre PMI della provincia di Bergamo (area che sovente uso come market place, perimetro di riferimento continuativo) che sono riuscite coordinandosi a ottenere più di 100.000 euro dalla Regione Lombardia per partecipare a Fiere all’estero e per fare scouting di importatori in Russia e Germania.

Co.Export è “un Punto Operativo di Regione Lombardia in diversi Paesi del Mondo che ha come finalità di aiutare aziende e istituzioni a internazionalizzarsi”.

Sempre che queste sappiano gestire il rapporto con Co.Export con un briefing dettagliato e con costante verifica durante il processo di raccolta dati e loro finalizzazione sull’obiettivo.

Se non vai al di là del “voglio trovare un importatore nei paesi baltici per le mie macchine utensili” sarà ben dura che l’output di Co.Export e affini sia utile.

Troppo sovente incontro imprenditori neo o senior che si lamentano perché hanno partecipato a 2–3 bandi senza vedere risultati pratici e accusano d’incompetenza l’istituzione veicolo.

La responsabilità, è a mio avvio nella maggiore parte dei casi analizzati, l’approssimazione nel definire un obiettivo ben formato, nell’assenza di un briefing dettagliato all’intermediario, così come nella mancanza totale di fine tuning e di controllo in corso d’opera.

In altri termini, trovare un finanziamento è un lavoro e come tale va gestito: con chiarezza d’idee, determinazione, metodo.

Non si può delegare al 100%.

In un altro articolo ho riportato il caso di Laura B. una giovane donna imprenditrice che ho seguito nel progetto e nel lancio della sua impresa finanziata da Sviluppo Italia.

L’azienda va bene e cresce in fatturato e nella creazione di posti di lavoro, ma quanta pazienza, stress e lavoro metodico per ottenere i finanziamenti!

Inoltre, il neo–imprenditore non può partire concentrandosi solo sulla fase di avviamento. Già all’inizio deve immaginarsi come sarà entro 3–5 anni e pianificare mezzi e risorse con un attento timing da rivedere con metodo.

Cito un’altra azienda leader nel settore della fotoincisione laser per stampi: i soci fondatori hanno ipotecato in fase di start up le abitazioni di proprietà per acquistare macchinari in leasing.

Oggi, per finanziare la crescita, oltre a utilizzare i risultati di gestione, stanno valutando l’opportunità di far partecipazione due dei loro tecnici altamente qualificati al capitale sociale. Un modello moderno di compartecipazione aziendale.

Un’innovazione tecnologica che non viene industrializzata si cristallizzerà nella fase di start up.

Senza economie di scala e capitali di sviluppo soffocherà.

La fase di sviluppo deve essere considerata e tracciata all’inizio della progettazione. Le aziende o imprese d’affari che riescono a superare la decimazione da start up, trovano un altro scoglio da superare quando entrano nella fase di sviluppo.

Un’altra ecatombe per mancanza di fondi.

A meno che non ci si pensi per tempo.

IL BUSINESS PLAN

L’ossessione di ogni individuo che intende lanciare una nuova impresa è la stesura del business plan.

Ossessione in quanto a volte non è chiaro il perimetro operativo dell’iniziativa, non sono definiti i flussi di cassa né il business model (chi mi paga, perché, quando, quanto, per cosa?), ricavi e costi.

Manca la struttura organizzativa della nuova impresa, non sono individuati né il posizionamento, né la USP, (Unique Selling Proposition) né i canali di vendita, né il brand name, né i costi commerciali, né gli approvvigionamenti finanziari, né la propria remunerazione, etc.

Ma preso dal sacro fuoco del fare il neo–imprenditore elabora numeri che non sono stati verificati empiricamente, non sono stati supportati da test sperimentali, non sono stati elaborati cubando il mercato di riferimento reale.

Sono numeri aleatori basati più sulle aspettative, come il raggiungimento della redditività in tre mesi, più che sulla realtà.

Alle mie osservazioni pragmatiche e specifiche volte a verificare la consistenza del piano e la chiarezza d’intenti del cliente, il neo–candidato imprenditore o libero professionista che vuole creare una propria area d’affari, mi risponde che ha chiesto “in giro” un’opinione sul proprio progetto; ricevendo sempre conferme.

Peccato che quasi nessuno faccia la fatidica domanda “Ma tu, compreresti e a quanto quello che propongo?”. Come se si vergognasse di vendere.

Ponendo domande generiche del tipo “Cosa ne pensi di questo progetto?”, un po’ per compiacenza, un po’ perché non impegna o non si vuole demotivare l’amico/a, la risposta ottenuta è un vago “Si, mi pare interessante”. So what?

L’obiettivo del business plan è chiedere finanziamenti in banca oppure a un investitore. Ma questi guarderanno piuttosto alla credibilità e all’esperienza del candidato imprenditore e ai mezzi propri.

Il business plan è il supporto formale alla tua autorevolezza e al tuo patrimonio personale.

Poi che se ne fa l’imprenditore del business plan?

Lo usa come road map per gestire il nuovo business o lo ripone in un cassetto e non lo guarda più?

Dalla mia esperienza vedo che gli unici business plan che funzionano sono quelli concepiti per la navigazione dell’azienda, tenuti aggiornati con dati reali e accompagnati da un sistema di controllo e di gestione aziendale, quali il conto economico, vero cruscotto per la guida del business.

Anche la stesura del business plan è ora mai un business, non c’è niente di male in questo (business is business).

Esistono 7.560.000 risultati digitando “business plan” su Google. Tu hai una minima infarinatura su come è strutturato un business plan? Sai come redigerlo? Sai qual è il format più adatto alle tue esigenze e a quelle del tuo interlocutore?

Ti devi affidare a uno specialista? Chi? Quanto ti costa in termini di tempo e di denaro?

E, soprattutto, ti è chiara la finalità? È un esercizio virtuale o lo consideri anche come strumento di gestione della tua nuova attività?

Per essere sempre pragmatico, riporto il caso di un libero professionista che intende lanciare un’iniziativa nuova nel settore dell’e–training a un target molto specifico (essendo l’iniziativa in fase di progetto, mi astengo da dettagli).

Il dr. XY mi ha chiesto di rivedere il business model, di verificare le potenzialità di fatturato e redditività reali, la complessità di gestione, il posizionamento, la piattaforma tecnologica utilizzata e solo alla fine di trasferire il tutto in un business plan.

Un approccio intelligente per ovviare all’improvvisazione e all’approssimazione.

Sottolineo che anche le attività compiute su scala ridotta non si sottraggono alle leggi che possono determinare il successo di una start up.

LE BARRIERE ALLO SVILUPPO

Oggi anche una piccola azienda deve prendere in seria considerazione di internazionalizzarsi. In fase di sviluppo è, a mio avviso, una tappa ineludibile.

I principali blocchi che ti preoccupano e che come imprenditore devi superare per valutare l’eventuale internazionalizzazione sono i problemi logistici, le differenze linguistiche e culturali, la distanza che non facilita il coordinamento delle attività, le normative diverse.

Le imprese, anche piccole, che sono riuscite nell’intento avevano in comune:

  1. una strategia chiara e definita;
  2. una partnership con un gruppo già globale (superato il timore di essere poi fagocitati dall’azienda enormemente più grande di te);
  3. un’analisi della supply chain;
  4. una cultura da multinazionale bonsai;
  5. l’applicazione del diversity management.

Andrea Tomat così commenta “L’imprenditore Globale” di Daniel Isenberg:

“Gli imprenditori non dovrebbero temere il fatto che il mondo non è piatto. La globalizzazione non si addice ai deboli di cuore, ma anche le start up possono prosperare utilizzando la distanza per conquistare un vantaggio competitivo.”

IL SECONDO MITO DA SFATARE: “PICCOLO È BELLO”.

Un baco è la mentalità del “Piccolo è bello”. Ovvero, parti con l’idea di creare un reddito per te. Non di creare un’impresa che cresca, che si globalizzi, che diventi protagonista del proprio settore o che ne apra uno nuovo.

Questo è vero soprattutto nell’e–business.

Piccolo non è bello, è solo piccolo.

La mentalità della “bottega” non è stata ancora sostituita con la cultura della crescita.

Ricordo con un sorriso amaro la storiella dei tre barbieri: “In una via di una città italiana esiste un negozio di barbiere che ha come insegna: Il miglior barbiere della città, apre nella medesima location una seconda bottega e il nuovo barbiere scrive: Il miglior barbiere del quartiere, dopo qualche tempo apre un terzo barbiere nella medesima via che, più acuto degli altri, apre con questa insegna: Il miglior barbiere di questa via.

Chiara l’antifona? Una mentalità che blocca sul nascere ogni possibilità di sviluppo importante.

Esistono eccezioni, come Yoox di Federico Marchetti che fa rotta sulla Cina col suo portale, a dimostrazione che anche nell’e–business si può diventare imprese grandi.

Certo che con un team di web designer e web developer si può creare un app con interfaccia user friendly e icone accattivanti.

Occorre conoscere la tecnologia, la psicologia del gioco e avere una smisurata creatività e inventiva. Solo così Apple la valuterà e la metterà in commercio.

I ricavi andranno al 70% ai programmatori e al 30% alla Apple. 50 milioni di downloads all’anno!

Crei una rendita. Ma non un vitalizio. Non sei un imprenditore, ma un libero professionista della rete.

A meno che non fai come Max Uggeri uno dei massimi esperti riconosciuti di iOS (internetwork Operating System) e che è diventato, tra l’altro, venture capitalist etico a Londra.

Sono pochissime le attività d’affari digitali, tra le sopravvissute ai primi 2–3 anni, che crescono e creano posti di lavoro. La maggior parte non superano la fase di start up, di avviamento, e si “consolidano” in micro–dimensioni che se riescono, a volte, generano un reddito interessante per il singolo o un gruppo ristretto di specialisti, ma non diventano imprese grandi.

Eppure Amazon ha in Italia un centro di stoccaggio, prelievo e spedizione ampio come quattro campi di calcio che impiega circa 300 addetti, pari a 60 microimprese con cinque dipendenti. Dimensioni industriali per un player dell’e–business.

Ti ricordo che, in Italia, sono oltre un milione e mezzo le imprese con meno di cinque dipendenti. Sovente molto creative. Ma senza iniziativa nel condividere un progetto affine (es. un’unità logistica che serva più aziende, un ufficio stampa condiviso, una ricerca di mercato omnibus, una sede estera in co–sharing, una rete di agenti plurimandatari).

Tema caldo anche per le aziende industriali. Troppi artigiani hi–tech non hanno la vision del vero imprenditore, per il quale la crescita è parte del D.N.A.

Sono spesso sottocapitalizzate, hanno un rapporto ricavi/debiti che è 1:1, ma soprattutto sono carenti di competenze di marketing e vendite, di web 2.0 (solo il 32% delle aziende italiane utilizza strategie web 2.0).

Leve indispensabili per crescere. Sottovalutano la governance (sistemi di gestione) dell’impresa, i sistemi di controllo economico e commerciale, il ruolo del marketing internazionale.

Marketing, per queste aziende bonsai suona come una sovrastruttura costosa. La cultura prevalente è quella del costruire, del produrre, non quella anche di vendere nel mondo e di crescere generando profitti e posti di lavoro.

Mi sono sempre chiesto perché esista Pizza Hut, leader mondiale dell’industria della pizza, con migliaia di punti vendita nel mondo.

Anche Sbarro, che oggi conta 1000 location in 30 paesi è posseduta dal fondo americano di private equity MidOcean Partners, altro che azienda famigliare!

Perché non esiste una catena italiana con gelaterie in franchising nel mondo? Di vinerie? Di negozi di scarpe? Di arredamento? Eppure il know–how di prodotto lo abbiamo, ma non abbiamo la mentalità e le competenze per un approccio industriale, finanziario e di marketing internazionale come Ikea nell’arredamento; Haagen-Dazs nei gelati e affini (osservo Grom con molta attenzione); Starbucks nelle caffetterie con 137.000 dipendenti e 11.000 punti vendita nel mondo.

Howard Schultz afferma di essersi ispirato al modello del bar italiano.

È il colmo! Inoltre, l’ultimissima iniziativa della catena di Seattle è il fund raising (raccolta fondi) per il finanziamento di nuove imprese.

Inventare, innovare, sempre. Con grande attenzione anche ai trend socio–economici. Mosche bianche italiane?

Rare come Lavazza che sta ampliando “Barista Lavazza” catena di franchising, ora anche in India. Paese che si aggiunge alle presenze in Sri–Lanka, Oman, U.A.E (Emirati Arabi Uniti).

Un bell’esempio è la catena in franchising Rosso Pomodoro con settanta ristoranti da Monza a Jeddah (Arabia Saudita).

Il marchio Pastarito del gruppo Cir Food ha 50 ristoranti, di cui due all’estero (Bulgaria, Bahrein). Mentre un marchio texano Carl’s Junior apre 300 nuovi ristoranti negli USA.

Ma cosa ha di speciale Mr. Carl rispetto a un nostro operatore del settore?

Forse viene da uno Stato dove “everything is bigger“, anche la mentalità imprenditoriale.

Assenti, nonostante la nostra cultura dell’ospitalità, catene italiane di alberghi nel mondo.

Colonizzata dai marchi francesi, tedeschi e svizzeri anche la grande distribuzione organizzata. Esistono significative presenze di nomi italiani a livello regionale e nazionale. Ma nessuna a livello europeo.

Eppure una catena di prodotti mediterranei doc non incontrerebbe il favore di chi predilige la dieta mediterranea?

Eccezione significativa è il settore della moda dove marchi come Diesel e Benetton, che sta perdendo un po’ di sex appeal (attendo l’effetto della nuova pubblicità nata presso Fabrica), anche se la qualità della maglieria e dei tessuti rimane ottima, sono riusciti a creare catene in franchising in tutto il mondo.

Osserva i dati del 3° trimestre 2011 di Bottega Veneta (Gucci group): fatturato a 185 milioni di euro (+39%) rispetto al medesimo periodo 2010, grazie alle vendite in Asia Pacifico (+69%), Europa e Middle East (+42%), USA (+35%) e Giappone (+5%); per un progressivo di 483 milioni di euro (+33% vs. 2010) e 158 punti vendita monomarca contro i 148 dell’anno scorso).

Internazionalizzarsi paga e gli effetti della crisi sono ammortizzati (anche) dalla presenza in più continenti.

Riporto cosa dice il CEO dell’azienda Marco Bizzarri: “Sono entusiasta delle performance dei primi nove mesi dell’anno. Gli ottimi risultati raggiunti sono il frutto di una crescita costante ed equilibrata e del mantenimento di un posizionamento ben definito, incentrato su qualità e artigianalità senza compromessi”.

Insisto sulla crescita: “L’India è un mercato relativamente nuovo in cui ci aspettiamo una crescita significativa, mentre in Medio Oriente Bottega Veneta continua a crescere a ritmo incalzante. Il Kuwait è una meta importante in questa regione e siamo lieti di aprire un negozio in un contesto così dinamico” continua Marco Bizzarri.

Per non citare il nuovo mono marca a Pudong (Shangai).

Quali sono le parole chiave? Portare risultati, pianificazione dello sviluppo, globalizzazione, specifico posizionamento.

Anche Loro Piana con 135 negozi nel mondo è un esempio eccellente (fatturato 2010 pari a 480 milioni di euro). Mi risollevo ancor di più il morale seguendo il successo di Brunello Cucinelli imprenditore del cachemire con un fatturato sempre in crescita, oggi arrivato a 245 milioni di euro, che ha coniugato la sua passione per la filosofia con la finanza e col business.

Le boutique di via Della Spiga a Milano hanno un fatturato “monstre”.

La presenza internazionale si allarga sempre più. Debutto alla borsa di Milano previsto per Aprile 2012. A mio avviso Cucinelli merita il premio di miglior imprenditore dell’anno.

Un esempio di illuminata intraprendenza tutta italiana.

Che effetto ti fa leggere queste informazioni? Sei ancora convinto che il piccolo sia bello? E la tua start up come si colloca rispetto a queste evidenze?

Queste domande non valgono solo per il neo–imprenditore industriale, ma anche per il libero professionista del web, per l’artigiano hi–tech.

Il mio dubbio, basato sull’esperienza di lavorare gomito a gomito con imprenditori piccoli e grandi e con manager, è che abbiano paura della competizione e della complessità che questa porta con sé: “Ma chi me lo fa fare?” mi confessano in privato.

Fine dello sviluppo dell’impresa, della creazione di posti di lavoro e di valore.

“Caso mai cresco un po’ e poi vendo” ipse dixit un imprenditore nel ramo delle tecnologie più avanzate.

Solo con un attento e metodico lavoro sulle convinzioni dell’imprenditore, con etico rispetto dei suoi valori e delle sue sensibilità, riesco a smottare queste paure, questo rifugiarsi in fragili aree di comfort.

La differenza che fa la vera differenza anche negli affari è sempre l’aspetto umano.

IL TERZO MITO DA SFATARE: “MEGLIO UN UOVO OGGI CHE UNA GALLINA DOMANI”

L’artigiano hi–tech e il libero professionista della rete trascurano la trasformazione personale e professionale che devono compiere per diventare imprenditori.

Sia il sistema di valori che il modo di pensare e di gestire l’azienda cambiano completamente. Nel mio stile pragmatico, riporto (col permesso dell’interessato) l’agenda di Novembre e Dicembre di un imprenditore che è riuscito nella metamorfosi personale e professionale a passare da artigiano a imprenditore e a traghettare la propria azienda high–tech dalla fase di start up a quella di sviluppo:

  1. Preparazione Piano Budget 2012;
  2. Visita a Manchester allo stabilimento di un potenziale cliente;
  3. Preparazione visita multinazionale coreana in sede e pianificazione prime commesse;
  4. Preparazione visita multinazionale danese in sede e realizzazione di prove test;
  5. Trasformazione da s.n.c. a s.r.l.;
  6. Finalizzazione piano di ricapitalizzazione;
  7. Pianificazione lancio nuova linea di prodotti per Gennaio 2011;
  8. Attivazione fase due progetto Germania per ricerca Agenzia di rappresentanza;
  9. Valutazione operativa e pianificazione partnership con multinazionale americana e un terzo partner tecnologico italiano;
  10. Pianificazione appuntamenti e visite a potenziali clienti Brand in Veneto (due giorni alla settimana per due visite al dì);
  11. Rinforzo azioni SEO per arrivare entro tre mesi a 1.200 visitatori unici sul sito aziendale;
  12. Ampliamento lista prospect brand top di gamma cui inviare il seduction package e successivo recall telefonico.

Logico che è concentrato anche sulle attività vitali, quali: visita ai clienti acquisiti, gestione preventivi, organizzazione produttiva per assicurare il fatturato del IV trimestre e l’obiettivo annuale di redditività.

L’imprenditore è riuscito a creare una squadra affiatata, competente, competitiva che non teme di confrontarsi con player internazionali molto più grandi.

Analizza l’agenda.

Ci trovi: pianificazione, metodo, apertura alla globalizzazione, gestione accurata dei risultati di breve periodo e preparazione accurata della crescita. Questo giovane imprenditore ha capito e fatto propria la cultura della crescita.

I risultati vengono e verranno.

Ha fatto propria la visione “strabica” dell’imprenditore, con un occhio che guarda al presente (uovo) e uno che guarda al futuro (gallina).

Quindi: meglio un uovo oggi E una gallina domani. Un esempio contrario, da cui si può imparare molto, è quello di un’azienda che ha agito per anni come terzista nel settore meccano–tessile.

Con il crollo del fatturato negli ultimi tre anni (-40%) l’imprenditore ha avuto la brillante idea di diversificare; costruire macchine per la produzione di un alimento di largo consumo.

Competente nella fase di industrializzazione del prodotto, ha sottostimato le skill necessarie e le conseguenze gestionali nel passaggio da B2B (azienda che vende ad azienda) a B2C (azienda che vende a clienti finali).

Il B2C richiede competenze di marketing (prima non necessarie), di individuazione dei canali di vendita, di gestione della rete di rappresentanti e importatori esteri, di pianificazione delle attività di commercializzazione in Italia e all’estero, di comunicazione, di una gestione a budget e non per cassa, di assistenza tecnica e commerciale ai clienti, di gestione degli insoluti, di web 2.0, di uno specifico piano di R&D per creare innovazione di prodotto e di processo.

Il tutto con una governance strutturata e non casuale. Oggi si trova in una situazione di inerzia e di mancanza di specifiche competenze. Inoltre, non avendo impostato un sistema di controllo di gestione, l’imprenditore sta perdendo il controllo operativo ed economico della fase di start up di questa diversificazione aziendale.

Alla base esiste una carenza culturale che non vuole accettare come nel passaggio da B2B a B2C si produce ciò che si vende e non il contrario.

E quindi commerciale e R&D devono confrontarsi e coordinare le attività.

Purtroppo non basta “far su le macchine”. È obbligatorio portarsi in casa quelle competenze tipiche del B2C.

Non si può promuovere un capo officina a responsabile vendite solo perché è sveglio. O lo si prepara adeguatamente o si prende da fuori un manager già formato e che si porta con sé la rete di vendita (ma i costi?).

Non si può avere come export manager un giovane simpatico che parla le lingue, ma non ha alcuna idea di come funzioni un’azienda e di come si trovi e gestisca un importatore (va formato e guidato).

E, infatti, l’azienda ha un solo vero importatore; il resto del fatturato (piccolo a piacere) viene fatto da una miriade di piccoli clienti sparsi nel mondo che creano solo una complessità di gestione senza creare una vera discontinuità nei risultati.

Eppure, l’attività è frenetica, ma alla luce dei fatti inconcludente, costosa, inefficace.

L’imprenditore non ha un’agenda. L’imprenditore sta correndo ai ripari, si sta rendendo conto che tocca a lui stesso fare il primo cambiamento di cultura aziendale e operativa, attrezzandosi sia con strumenti di pianificazione e gestione, sia con competenze commerciali internazionali e marketing.

Sono certo che tra poco avrà anch’egli un’agenda fitta.

IL QUARTO MITO DA SFATARE.“1% ISPIRAZIONE, 99% TRASPIRAZIONE”

Desidero sfatare un mito degli anni ’80 che sento ancora citare da troppi esperti rimasti al web 1.0: “Il successo è fatto all’1% d’ispirazione e al 99% da traspirazione”.

Troppo facile in un mondo complesso.

Oggi dare forma a un’intuizione di e–business o portare un marchio nel mercato non digitale al successo richiede di specificarne i dettagli di funzionamento, di validarli empiricamente, di confrontarli con quanto già esiste al mondo, di distinguersi per non estinguersi in breve tempo, di avere un posizionamento unico così come una proposta unica di vendita (U.S.P. ovvero Unique Selling Proposition), di renderli sexy per creare attrazione e così entrare nella shopping list dei potenziali clienti nel mondo.

Nei dettagli si annida il virus del fallimento o, al contrario, l’enzima del successo. Il tutto pianificando con metodo rigoroso e coerenza operativa le tappe di avvio e sviluppo per creare basi solide, evitando i soliti errori creati dall’impazienza, dall’incompetenza commerciale, dal mancato controllo dei costi e della gestione, dall’inesistenza di una visione chiara e definita, dall’assenza di una squadra, anche piccola, di persone diverse, competenti, coese, motivate e intelligenti, con apertura mentale, ambiziose e con capacità di networking, che amano competere e vincere in team.

L’implementazione è una conseguenza operativa del lavoro di fine tuning fatto prima. Qui ci vorranno: velocità, coerenza, determinazione, competenze specifiche da sviluppare in casa o da comprare sul mercato per specifiche fasi della realizzazione, pianificazione operativa e focus costante sugli obiettivi che devono essere espliciti e non rimanere nella testa dell’imprenditore.

Tutto con un’ossessiva attenzione ai costi e a una gestione d’impresa sana. La differenza che fa la differenza sta nella testa e nella personalità dell’imprenditore che guida verso la meta con metodo, capacità, creatività e piacere di farlo.

Altrimenti, l’inerzia e la resistenza al cambiamento dell’imprenditore stesso sono un pericolo mortale per la crescita delle imprese, come evidenziato dal caso riportato.

È di maggiore efficienza investire un mese in più nell’analisi del progetto di business che lanciarsi nell’operatività senza aver dettagliato al massimo possibile tutte le fasi del business model.

Oggi la concorrenza è spietata e mondiale.

La selezione inevitabile. Sopravvivono i migliori: aziende, istituzioni, iniziative da libero professionista, indipendentemente dalla dimensione.

Forgiare l’idea di business giusta richiede metodo e cervello. Il cuore, l’entusiasmo, l’intuizione certo che ci devono essere, ma non bastano.

Cervello e cuore non sono in antitesi. Sono un’alleanza potente.

Gli errori si pagano e a volte il disastro è irrevocabile.

Supera la pigrizia che ti può bloccare nel rivolgerti a chi può davvero aumentare le tue probabilità di successo.

IL QUINTO MITO DA SFATARE: “SIAMO COME UNA GRANDE FAMIGLIA”

Molti imprenditori di PMI o artigiani hi–tech si vantano di gestire i propri collaboratori come fossero membri di una grande famiglia.

C’è un socio che fa da padre, che “cicchetta” il tecnico inadempiente, che mantiene la disciplina operativa, e c’è la “maman” che è sempre pronto a consolare, rabberciare situazioni tese, giustificare l’errore, dare premi.

Questo non è un meccanismo sano in quanto improntato alla gestione di rapporti “sentimentali” che evita il definire ruoli chiari, responsabilità definite, obiettivi espliciti, e un sistema premi–punizioni etico e trasparente.

I rapporti in azienda, piccola o grande che sia, devono essere tra persone adulte, tra un datore di lavoro che ha specifiche responsabilità e collaboratori che hanno particolari competenze.

Questo scambio è premiato dallo stipendio, dai benefit, da un clima aziendale costruttivo atto a creare uno spirito di squadra vincente.

Le regole del gioco devono essere chiare e uguali per tutti in modo da evitare personalismi e favoritismi, reali o presunti.

Il capo azienda ha responsabilità che non può, e non deve, condividere con i collaboratori.

Ad esempio la tesoreria, i margini, i rapporti con le banche, la situazione finanziaria, gli aspetti legali, etc.

Non si possono chiedere intraprendenza e decisionismo ai collaboratori in un sistema governato dalle regole della famiglia. Ai collaboratori può essere di gran comodo eseguire gli ordini e fare solo ciò che viene detto dal capo (il padre).

Ogni possibilità di richiesta di miglioramento operativo passa attraverso una lunga serie di approssimazioni, mezze richieste, mezzi rifiuti, malcontenti striscianti o scuse (“Tu mi hai detto di fare così”).

Lo spazio all’iniziativa è prossimo allo zero. Così come la meritocrazia non può nascere in un contesto in cui non sono esplicite le regole di valutazione.

Questo origina conflitti sugli aumenti di stipendio che non possono essere differenziati fra i vari “figli” se non a costo di litigi, spiegazioni, compensazioni “affettive” o promesse.

La situazione può diventare incandescente quando, a seguito di una congiuntura sfavorevole, l’imprenditore deve ridurre l’organico.

Quale metodo applicherà? In ogni caso scontenterà qualcuno in quanto la decisione sarà soggettiva e “sentimentale”.

Non oggettiva e spiegabile con dati di fatto. Alcuni imprenditori pensano di perdere la motivazione e la dedizione dei collaboratori nell’applicare un sistema basato su regole definite e note.

L’esperienza di campo va nel senso opposto. La lealtà è più sana della fedeltà.

Come si ricompensa la fedeltà? Col posto a vita? Di questi tempi? Anche in fase di avviamento di un’iniziativa è saggio ed efficiente definire i ruoli e i compiti. Non è la rinascita del taylorismo, ma solo una sana chiarezza organizzativa.

Il medesimo discorso vale per i soci imprenditori. Meglio chiarire i ruoli da subito. Chiarezza che deve valere in prima istanza per i soci dell’impresa.

Nell’atto costitutivo della Società per evitare ambiguità e tensioni future.

IL SESTO MITO DA SFATARE: “CHI FA DA SÉ FA PER TRE”

Sembra proprio di no. Anche là dove sembra esserci un solo fondatore, a guardar bene si scopre che all’inizio proprio solo non era.

Per non citare i successi dei servizi web sulla bocca di tutti, i cui fondatori sono diventati delle icone per tutti i neo–imprenditori dell’ecommerce.

Avviare un’impresa richiede tempo e dedizione.

Sovente una sola persona non ce la fa. Inoltre da solo non può confrontarsi sulle idee, non può fare brainstorming, non può avere un sostegno in caso di stress.

Non sottovalutare i momenti di frustrazione a fronte dei continui ostacoli che dovrai affrontare. Li incontrerai, sicuro al 100%, mi dice la mia esperienza operativa.

Se potrai condividere con un partner i momenti di sconforto, potrai più velocemente riattivare la tua motivazione.

Ricordo quante volte Laura B. fu sul punto di mollare tutto a seguito dei ritardi e complicazioni burocratiche del progetto. Ma riuscimmo a superare quelle fasi di stanchezza emotiva.

Riporto anche il caso di un nuovo servizio di social e–business “Classe4” dove i fondatori sono appunto quattro giovani professionisti ognuno specializzato in un settore di business

Lo spirito di squadra porta ad aiutarsi a vicenda. Anche Comelit spa, DS4, ML Engraving aziende che conosco da vicino, come molte altre, sono state create da due o più soci.

Un altro caso pratico è quello di un neo–imprenditore del web che ha deciso di lanciare una piattaforma per webseminar.

Dall’analisi dettagliata delle attività operative è risultato chiaro che la complessità operativa richiedeva la ricerca di un partner (con competenze tecnologiche) o lo scadenziare il lancio dei vari servizi su un lasso di tempo di almeno 18 mesi e non in un unica ondata.

L’interessato ha optato per la seconda soluzione. L’importante è prendere una decisione dopo attenta analisi evitando superficialità e approssimazione.

Se proprio decidi consapevolmente di essere il solo protagonista, ti consiglio di trovarti uno sparring partner, come un professionista del business coaching efficace che ti porta competenze, esperienze, best practice e che ti fa da specchio nel prendere sagge decisioni.

Un dubbio dovresti comunque averlo se il tuo progetto non ha convinto nessun tuo amico o conoscente a parteciparvi.

Le cause di rottura fra soci non sono quasi mai dovute a divergenze operative, ma a questioni valoriali, di disallineamento sulla meta prefissa o di temperamento.

Ti consiglio di valutare non solo le competenze e il patrimonio del tuo socio eventuale, ma soprattutto gli aspetti umani. Quelli sono i veri driver di successo di un qualsiasi avviamento d’impresa (start up).

IL SETTIMO MITO DA SFATARE: “L’IMPRENDITORE NON È UN MANAGER”

La complessità dei mercati, la selezione darwiniana in corso, gli aspetti di gestione dell’impresa, impongono al neo–imprenditore non solo di avere le caratteristiche di cui ho già scritto, ma di padroneggiare le leve di gestione aziendale.

Dall’uso del Conto Economico come pannello di controllo periodico delle attività d’impresa, al marketing, alla gestione di reti commerciali; dalla padronanza dei new media e delle strategie web 2.0 agli aspetti di post–vendita e di gestione dei clienti e di un valido CRM (Customer Relationship Management); piuttosto che la conoscenza della piattaforma tecnologica che stai facendo realizzare; all’organizzazione aziendale e gestione del personale.

Le competenze dell’imprenditore moderno devono essere in grado di valutare ogni proposta avanzata dagli specialisti dei settori menzionati.

In particolare, già a livello di progetto della fase di start up è indispensabile individuare gli strumenti di governance: dal project management al controllo di gestione.

Padroneggiare gli economics della tua impresa (piccola o grande che sia) ti permette di non creare delle dipendenze totali dal commercialista che sovente, con tutto il rispetto dovuto, padroneggia benissimo gli aspetti contabili, bilancistici e d’imposte, ma è meno attrezzato per fare analisi sulle performasnce produttive o commerciali, ad analizzare i margini per prodotto o per servizio offerto.

Cito il caso concreto di un imprenditore di PMI che in fase di diversificazione produttiva, quindi di start up di una nuova divisone, si vanta di un importatore che assorbe il 40% delle vendite all’estero.

Peccato che un’analisi economica dettagliata sul modello più venduto rilevava un margine vicino allo zero.

L’analisi è una skill del manager. Così come il procedere con metodo e rigore, fedele alla regola aurea che non esiste dinamismo commerciale senza un’ossessiva attenzione al margine.

Nel mio lavoro fianco a fianco con neo–imprenditori, incontro una certa resistenza nel trasmettere il significato di quota di mercato: si può crescere anche in un mercato che si restringe conquistando spazi alla concorrenza e lavorando sulla fedeltà dei clienti già acquisiti.

Succede la medesima cosa quando parlo e insisto sull’attenzione al margine che è il vero “plinto”, per utilizzare un termine edilizio, su cui si fonda la redditività di un’azienda.

Quanto vuoi guadagnare dal tuo nuovo prodotto o servizio? Hai elencato il fatturato atteso (basato non solo su convinzioni, ma anche su ricerche sperimentali e test) i costi di produzione, commerciali, di struttura, le spese generali, la tua remunerazione, etc?

Inoltre, lavorare a budget e non a cassa sembra ancora non essere entrato nella testa di alcuni imprenditori. Lavorare a budget, con revisioni almeno trimestrali, comporta pianificazione e controllo.

Obbliga a elaborare il piano dell’anno, con obiettivi, azioni, costi, risultati attesi, etc. e a tenerlo sotto ferreo controllo. Una disciplina che è propria del manager, non sempre del neo (e non solo) imprenditore.

Se hai stabilito il fatturato da raggiungere ogni mese questo ti terrà focalizzato sull’obiettivo.

Ricordati che non vale la regola dei vasi comunicanti, come alcuni miei clienti all’inizio tentano di far passare.

Ciò che è perso nel mese X è perso.

Ciò che hai fatturato in più nel mese Y non va sottratto al mese successivo.

Una sana disciplina gestionale che l’imprenditore deve fare propria e mantenere con costanza. L’imprenditore moderno del web, di settori hi–tech, della green economy parte bene con la fase di start up se ha già una forma mentis anche da manager.

L’OTTAVO MITO DA SFATARE: “PARTIAMO E POI VEDIAMO”

Non funziona. Il mercato non te lo consente. La concorrenza ti elimina.

All’origine di ogni fallimento della fase di start up c’è sempre il fare qualcosa che i potenziali clienti non vogliono. Qualcosa che non semplifica o migliora la loro vita o la loro professione.

Nelle analisi preliminari che compio sul business model di molte aziende o iniziative di business candidate alla fase d’avvio constato come ci si indirizzi verso una non meglio identificata nicchia di mercato – o per mancanza di vera misurazione della potenzialità della domanda o per evitare la concorrenza.

Il solito dilemma del pescatore che recandosi a pesca si trova un primo laghetto con intorno otto pescatori e il secondo con nessuno. Dove ti metteresti tu a pescare? La metafora è chiara.

C’è spazio per ricavi marginali e per un “me too” (trad. Lo faccio anch’io come lo fai tu) o meglio un “potenziale” mercato nuovo e quindi un’esclusività?

Se il tuo progetto è valido avrà concorrenti, quindi devi sapere quali barriere all’entrata puoi innalzare e in quale modo farai fronte a possibili concorrenti nel momento in cui entri in fase di sviluppo.

Se hai davvero una buona idea, aspettati, è logico, che nascano concorrenti. Sembra anche che il neo–imprenditore abbia l’idea che se il progetto è piccolo lo possa difendere meglio.

Ma questa è solo una convinzione. E torniamo alla cultura della crescita.

Noto come sia poco diffuso l’approccio quantitativo in fase di definizione di un’idea di business.

Quasi mai si fanno verifiche empiriche e ricerche di mercato (non c’è bisogno di investire cifre enormi), dando per scontato che quello che si presume sia la realtà.

Un esempio recente è l’analisi di fattibilità di un servizio via web. L’ideatore che aveva in mente un ricavo per il primo anno, non aveva calcolato che al costo medio da lui preventivato, avrebbe dovuto erogare un corso al giorno per 320 giorni!

E questo senza considerare la curva di esperienza, ma partendo dal giorno del lancio come se fosse già a pieno regime. Inoltre non aveva quantificato il mercato di riferimento. Si era basato su opinioni e convinzioni.

L’approccio quantitativo sperimentale evita errori grossolani e fatali.

Puoi iniziare così: fissa la redditività che ti aspetti e da lì sali per vedere quanto margine ti serve, quanti costi puoi sopportare e quanto incasso devi fare. Con le conseguenze organizzative derivanti.

Vedi cosa i numeri ti dicono. È realistico? Pura fantascienza? E poi fai l’esercizio inverso sino a trovare l’equilibrio fra incassi, margine operativo lordo e risultato ante imposte. Considera la complessità operativa derivante dai numeri.

Ce la puoi fare? Ti ricordo che piccolo non è bello. È piccolo, e questa è l’unica certezza.

Inoltre inventare significa cercare soluzioni che migliorano, facilitano e risolvono un problema quotidiano che tu hai. Non cercare di guardare nello specchietto retrovisore e migliorare ciò che altri hanno già fatto e che, molto probabilmente faranno, e meglio di te; guarda intorno a te e scopri cosa ti dà fastidio, cosa ti causa un problema; è lì, devi solo vederlo.

Quindi cerca di capire quante persone hanno il medesimo problema. Immagina, visualizzandola, l’azienda che risolverà quei problemi

Tu come ti ci vedi? Come ti ci senti? Sei completamente allineato su quella forma? Ogni grande progetto nasce dalla soluzione di un problema concreto e quotidiano. Soprattutto nel mondo del e commerce.

Sistemi per la “ricreazione” possono essere molto redditizi. Ma senza quelli che creano valore essi non potrebbero prosperare.

Il muoversi con metodo, che vuol dire semplicemente far tesoro delle esperienze altrui, organizzare le fasi operative, quantificare risorse economiche, competenziali e di tempo, con un sistema di controllo ad hoc, ti permette di partire bene e superare la soglia di sopravvivenza.

Quindi, vedi prima e poi parti.

IL NONO MITO DA SFATARE: “GETTARE IL CUORE OLTRE L’OSTACOLO”

Lanciarsi in un’impresa di business non è come decidere di partecipare alle Olimpiadi, per diventare medaglia d’oro nel fioretto.

La fase di start up di un’iniziativa segue regole sperimentali e richiede la tua capacità di adattare l’idea originale alle evidenze di ricerca.

La maggior parte delle start up sviluppano un output diverso dal seme originale.

Devi essere pronto e flessibile a riconoscere quando si presentano dati sperimentali che modificano la tua intuizione originale ed essere pronto ad adattarla.

Non cadere nell’esatto contrario, ovvero cambiare idea ogni settimana perché hai visto qualcosa che ti pare migliore. Questo atteggiamento io lo chiamo “intenerimento erotico”.

Un giovane imprenditore, che ho seguito per alcuni mesi, all’inizio del nostro precorso mi telefonava ogni settimana con un’idea nuova rispetto alla precedente solo perché in una fiera aveva visto qualcosa che l’aveva attratto o perché aveva parlato con qualcuno che l’aveva affascinato su un progetto o perché aveva letto di un’iniziativa su qualche sito.

Questo comportamento è altrettanto fatale quanto l’immobilismo a tutti i costi, spacciato per coerenza.

Se nell’adattare la tua intuizione originale alle evidenze sperimentali capitalizzi su alcuni aspetti già testati è un buon segno, ma se ogni volta devi ripartire da zero… hai un problema di allineamento personale da risolvere al più presto.

Come puoi uscire operativamente dai dubbi? Chiedi ai tuoi potenziali clienti futuri. Qui noto una certa resistenza. Il modello teorico può essere affascinante, ma il business model debole perché non verificato nella pratica.

È come se ti vergognassi di compiere test, prove, sondaggi, ricerche, confronti con la realtà.

Per completare un caso pratico già citato, il libero imprenditore che vuole lanciare un nuovo servizio nell’e–training non ha verificato il costo orario di un’ora d’aula dei formatori tradizionali.

Una verifica che va fatta subito, in fase di progetto. Solo così puoi decidere come posizionarti sul mercato.

Lanciare il cuore oltre l’ostacolo potrebbe spingerti a lanciare la tua offerta sul mercato troppo presto, con la possibilità di rovinarti la reputazione con i primi utenti (gli early adopter) che sono sovente degli opinion maker e che possono parlare male della tua iniziativa nei blog.

Una buona strategia è iniziare a lanciare un’app che sia valida già di per sé e che con i feedback dei primi utenti possa essere completata col resto della tua offerta.

Faccio un caso pratico. Se intendi lanciare una nuova offerta nell’e–learning composta da quattro moduli di partecipazione a webinar, prova a lanciarne uno solo ben fatto e, in funzione dei primi risultati, decidere quando e come fare il lancio degli altri tre.

Questa tecnica, se impostata sin dall’inizio con metodo, ti permette anche di distribuire i tuoi sforzi e i tuoi costi su un lasso di tempo calcolato senza rischiare uscite di cassa non cubate o di ritrovarti con spiacevoli bachi della piattaforma tecnologica che si rilevano solo con l’uso reale della medesima.

Logico che inizierai con l’output che porta con sé la base dei restanti altri tre moduli.

Insomma, calcola bene l’altezza dell’ostacolo prima di lanciare il cuore.

IL DECIMO MITO DA SFATARE: “CHI VA PIANO VA SANO E VA LONTANO”

Esiste sempre una scusante per procrastinare l’avvio di una nuova iniziativa: gli ultimi dettagli, un ultimissimo aggiornamento del software… si è sempre all’85% dell’ideale.

Di nuovo, il metodo della pianificazione, un semplice schema Gant in cui sono riportate le fasi del progetto e le date di rilascio ti forzano ad arrivare al dunque.

Il dunque è il test sperimentale, la risposta degli utenti. Il software può essere migliorato con test effettivi, non solo di laboratorio. Il mercato dà la vera risposta.

Tentennare all’infinito non paga.

Altri motivi di rallentamento che ho ritrovato in più di un imprenditore con un progetto in fase di start up?

Non afferrare i dettagli operativi nella loro interezza e complessità, paura di confrontarsi con gli utenti, timore dei loro feedback; lavorare in modo dispersivo su troppi fronti e non fare focus sulle priorità; ricerca maniacale del perfezionismo; sposare un approccio “analisi paralisi”.

Fissati una tempo inderogabile per il lancio. Ovviamente è la data che hai in testa tu ora, ma sii oggettivo, freddo, lucido e consapevole della fattibilità o meno.

La mia esperienza mi suggerisce di allungare i tempi previsti inizialmente.

Quando l’hai fatto, cristallizza la data. Andare sul mercato in tempi lunghi ha ucciso probabilmente molto più che lanciare troppo presto.

L’UNDICESIMO MITO DA SFATARE: “BASTA UN BUON PRODOTTO”

Ho citato che risolvere un tuo problema che è anche un problema di altri è la prima via al successo di un’iniziativa. Questa è esperienza oltre che logica: se è una tua necessità, l’hai analizzata in profondità, ne conosci i dettagli, le complicazioni, ma anche la soluzione.

Insomma, maneggi bene l’argomento. Se non ti riconosci in questo, dubita di avere davvero individuato una soluzione utile a un target di utenti.

Difficile trovare una soluzione a un non–problema. Molti startupper (orrendo neologismo) sono convinti che ci sia gente (non meglio identificata) pronta a fare la fila per accaparrarsi la tua offerta.

Da chi è composto il tuo target? Adolescenti e giovani (che vanno bene un po’ per tutto?). Ma il più bello è “il mondo degli affari” che più generico non si può: commercialisti?, promotori finanziari?, agenti immobiliari? agenti turistici?, albergatori? noleggiatori d’auto? di moto d’acqua, etc.

Non fidarti delle tue convinzioni, esse sono vere sino a quando non trovi un fatto che dice il contrario. Usa strumenti quantitativi di verifica.

Passa all’azione: parla con i futuri utenti, intervistali, incontrali, fa alcuni focus group, regala delle demo. Se puoi permettertelo, e se la posta in gioco è rilevante, fai indagini di mercato.

Esegui test di confronto prodotti o servizi tuoi contro quelli della concorrenza. Se tutto questo ti sembra di nuovo esagerato, sei sulla strada sbagliata.

Quanta fatica faccio a far passare questo semplice concetto. Non puoi basarti solo sulle caratteristiche del prodotto/servizio senza una verifica sperimentale presso i potenziali utenti (distributori o clienti finali) identificati in modo specifico.

Nel momento in cui crei il tuo prodotto/servizio, devi pensare a come lanciarlo sul mercato, a come comunicare e a come distribuirlo.

La pianificazione di marketing va in parallelo e non in sequenza con il programma di sviluppo del tuo output.

Esempio: un costruttore di macchine per alimenti mette a punto la gamma, ma trascura tutto il resto, fidando sul fatto che un buon prodotto attiri i clienti. Dopo sei anni di start up, il fatturato è inchiodato.

Analizzando i perché riscontro che non esiste nessun piano di marketing, i margini non sono noti in quanto la scala sconti è così variabile e lasciata alle convinzioni dell’imprenditore che solo dopo una specifica performance analisys si scopre che la categoria bestseller è dove, se va bene, il margine è quasi a zero.

Inoltre pur di vendere si accettano commesse anche per una o due macchine provenienti da clienti privati dell’isola di Reunion. Senza calcolare le conseguenze sul post–vendita.

Il servizio assistenza clienti non è strutturato, ma lasciato ai commerciali che così vengono continuamente distratti dall’obiettivo di fatturato. Non esiste una politica per i canali distributivi, i pochi agenti in campo sono scarsamente formati sulle caratteristiche dei prodotti, non c’è un piano incentive al superamento degli obiettivi di vendita (anche perché questi ultimi non sono espliciti).

La comunicazione è artigianale. I contatti raccolti in fiera non sono immessi in un CRM e non sono sempre trattati velocemente. Ogni stand è un dramma, in quanto non essendoci un posizionamento chiaro, anche lo stand non trasmette niente.

È un contenitore di macchine. Si è mancato di profilare l’importatore ideale, pertanto, non si è in grado di riconoscere il cliente col quale è possibile fare un vero business plan di sviluppo da millantatori di rapporti commerciali.

Persino il nome del brand è fuorviante. In un mercato ultra tradizionale, dove tutti i player di mercato vantano la fondazione almeno 50 anni fa, si è scelto Novares (nome di fantasia, per rispetto della privacy, ma rende il senso). Nome che è una condanna a proporre innovazioni e invenzioni nel settore. Ma così non è.

Il brand di cui parliamo è un “me too” senza avere la storia, la notorietà e le strutture commerciali e di servizio dei concorrenti. L’errore è evidente, non si è pensato né al posizionamento, né al marketing, né ai servizi di supporto.

Un’improvvisazione che obbliga ora l’imprenditore a correre ai ripari presto e bene. Non è più concesso nemmeno un errore.

IL DODICESIMO MITO DA SFATARE: “IL PROBLEMA SONO I SOLDI”

In fase d’avvio, di start up, pressoché nessuna impresa genera profitto.

Tutte hanno un periodo di riserva, una provvista, che serve per coprire i primi tempi d’avvio.

Ma quanto tempo ti ci vuole per rimanere a secco?

Devi calcolare con metodo e programmazione le fasi operative dello start up, in estrema sintesi: definizione progetto, realizzazione prototipo, lancio, implementazione sviluppo.

Se prendi finanziamenti da investitori accertati di aver coperto tutte queste fasi già dall’inizio (questo richiede una progettazione meticolosa) o di avere la possibilità di passare da una fase all’altra con risorse sufficienti.

Questo ti eviterà un sacco di discussioni e di perdite di tempo devoluti a discutere con banche e investitori proprio quando tu devi agire in fretta o per lanciare l’iniziativa o per finanziare lo sviluppo.

Avere una provvista scarsa può impedire il passaggio da un livello all’altro.

Ti raccomando in ogni caso di controllare ferocemente, e di persona, tutti i costi e di puntare quello che hai sulla realizzazione di un solido prototipo.

È chiaro che quasi in concomitanza dovrai concentrarti anche sul modello di business della tua iniziativa.

Controlla se puoi brevettare tue invenzioni o innovazioni. Sovente si trascura questo aspetto. Come capisci se stai spendendo troppo o se hai una provvista troppo limitata? Di nuovo il metodo empirico può aiutarti.

Confròntati con altre aziende in fase di avviamento. Se sei partito con una scorta di cinque milioni di euro e dopo sei mesi sei a secco, un dubbio dovrebbe comunque venirti.

Oggi constato che i neo–imprenditori si muovono molto più cautamente rispetto a qualche hanno fa. Meno debiti con le banche o altri finanziatori, maggiori capitali propri, attenzione al business plan e al business model, sobrietà anche nella scelta dell’eventuale sede, che può essere cambiata o migliorata in fase di sviluppo.

Hanno imparato la lezione. La via più rapida per uscire di budget è assumere troppe persone. Partire con una struttura troppo parcellizzata.

Faccio un esempio pratico. Un manager di una grande azienda si mette in proprio e con la buona uscita avvia un’attività nell’ecommerce.

Peccato che si crei delle aree di comfort quali aveva nella multinazionale in cui era dirigente: una segretaria, un responsabile webmarketing con relativa assistente, un addetto alla logistica, due responsabili acquisti con assistenti, un database manager, più un paio di consulenti informatici esterni. Sulla carta il progetto era perfetto, l’uomo giusto al posto giusto.

Tutto questo, prima di aver fatturato un euro. Esaminando questa fase di avviamento da vicino cosa scopro? Che le due necessità di base erano: creare la piattaforma per gestire l’attività di ecommerce e cercare utenti. Il resto al momento era sovrastruttura costosa. Utile in una fase di sviluppo.

Inoltre le retribuzioni dei collaboratori non avevano variabile legato al raggiungimento degli obiettivi entro certi tempi, né si prevedeva una parte dello stipendio in partecipazione alla società in caso di sviluppo del business. Ma soprattutto, erano molto più alti rispetto alle medie di settore.

Di nuovo, un confronto con gli indicatori di area avrebbe dato all’imprenditore dei parametri più ragionevoli entro cui muoversi. L’imprenditore è stato così costretto dal conto economico ad applicare tagli lineari a tutti gli stipendi (anche al suo).

È difficile retrocedere quando si è stati generosi. Ma è stato obbligato a farlo. Il punto, in sintesi, non è quanto denaro si ha a disposizione, ma come lo si utilizza.

IL TREDICESIMO MITO DA SFATARE: “NON SPORCARSI LE MANI”

Soprattutto quando sono coinvolto in progetti legati al web, noto che il libero professionista o l’imprenditore informatico tendono a stare giorni e giorni davanti al computer per elaborare la loro idea.

Ma non si va al mercato con le idee. Esse devono venir concretizzate in un app o in un servizio da vendere a clienti.

I clienti vanno identificati, trovati, qualificati e contattati.

L’essere brillanti, intuitivi, creativi sono caratteristiche peculiari di ogni imprenditore se unite alla volontà di staccarsi dal computer e andare alla ricerca dei clienti: compagnie telefoniche, gestori di server, sviluppatori di software e di hardware.

L’imprenditore–informatico dovrà impegnarsi anche negli aspetti economici della propria iniziativa.

Ti vedo già sudare al solo pensiero di occuparti di aspetti commerciali e gestionali…

L’altro rischio, già in parte evidenziato, è crearsi aree di comfort già in fase di start up. Questo l’ho visto soprattutto quando il neo–imprenditore è un ex manager abituato ad alzare il telefono e chiedere un intervento dei servizi generali se il computer non riceve e non invia più la posta elettronica.

O incaricare la segretaria di pagare anche le utenze di casa, prenotare viaggi, fissare appuntamenti, convocare riunioni, etc.

In una start up anche il titolare può scaricare materiale in arrivo, preoccuparsi della cancelleria, organizzare un archivio digitale, spegnere le luci quando esce dalla sede.

Chi si mette in proprio può cadere nello sconforto dalla mancanza dei rituali tipici dell’azienda: andare in mensa, le quattro chiacchiere al distributore di caffè, la presenza alla cena aziendale di fine anno, le riunioni con numerosi partecipanti, i corsi di formazione pagati dall’azienda, i riti gerarchici, etc.

Te la senti di rinunciare a questo e di sporcarti le mani con lavori operativi, oltre che ad adottare uno stile di lavoro più sobrio? A far fronte al senso di isolamento che ti può prendere perché il telefono non squilla e hai l’impressione che nessuno più ti cerchi?

A ricostruire una nuova rete di contatti nel nuovo settore in cui sei l’ultimo arrivato e senza la protezione, ad esempio, di un grande e noto marchio?

IL QUATTORDICESIMO MITO DA SFATARE: “LA TECNOLOGIA MI AIUTERÀ”

Molto spesso chi si lancia nell’ecommerce ha competenze da programmatore. Quindi se incidentalmente assume un programmatore modesto, non per questo l’iniziativa morirà perché sarà il neo–imprenditore stesso a porvi rimedio.

Il problema nasce quando tu sei un business man e non un tecnico esperto in webtechnology e programmazione. Hai una brillante idea e per implementarla devi affidarti a chi ti progetta una piattaforma tecnologica.

Quali competenze hai per selezionare programmatori davvero preparati? Sei certo di avere sottomano un programmatore eccellente visto che vuoi cimentarti nel lancio di una iniziativa che ha (statisticamente parlando) molte più probabilità d’insuccesso che di successo?

Emblematica è la figura del SEO (Search Engine Optimizer) oggi di gran moda per ottimizzare siti sui motori di ricerca. A fianco di eccellenti professionisti esiste una pletora di appassionati di internet che si vendono come SEO. Oggi i SEO ottimizzano i siti per far incontrare contenuti di qualità con persone esigenti che cercano informazioni pertinenti, specifiche e approfondite. Altro che proporsi come ottimizzatori del posizionamneto su Google perché conoscono alcuni trucchetti.

In molti, in fase di verifica dell’idea di e–business, mi chiedono se i programmatori scelti vanno bene. Questo significa che se tu non sei esperto della materia come fai a essere sicuro di non aver assunto un pilota di bombardiere della seconda guerra mondiale invece di un top gun di caccia stealth di V generazione? Le certificazioni? Un attestato non lo si nega a nessuno, soprattutto se hai pagato per la partecipazione a un corso di formazione on line o in aula.

Quindi come scegli un buon programmatore se non sei un programmatore?

Bel dilemma.

L’eccellenza dei programmatori si riflette immediatamente sulla qualità della piattaforma tecnologica che intendi utilizzare per il tuo servizio di ecommerce. Consiglio: visita un centro di eccellenza in scienza informatica e chiedi cosa userebbero loro al tuo posto o cosa usano per i progetti di ricerca.

Anche qui, confrontati, non accontentarti di un parere. Chiedi ai migliori.

La decisione è troppo importante per essere affrontata con superficialità.

CONSIDERAZIONI

Se non sono riuscito a farti desistere dalla tua idea di lanciare una start up, di avviare un’azienda o un’attività di ecommerce, forse hai 1 probabilità su 12 che essa parta nel modo giusto.

Ma sono ostinato, vediamo se riesco a scalfire le tue convinzioni con altre considerazioni sperimentali.

CONFRONTARSI CON I MIGLIORI AL MONDO

A chi mi propone un’idea di e–business, suggerisco in modo deciso d’investire 3.000 euro per partecipare al Disrupt TechCrunch di San Francisco. Tre giorni di incontri, conferenze, tavole rotonde, workshop, stand, demo sulle ultimissime novità nell’e–business.

Qui ci si confronta, ispira. Ci si misura con il meglio del mondo. Si partecipa all’Hackaton Contest con i migliori webdeveloper, web designer e le migliori web app. Quest’anno due sponsor hanno messo in palio 250.000 dollari per la “Next Mobile Social Gaming Star”.

Esistono molte classi di competizione e gli sponsor vanno da Ford a IBM, da Red Bull a MailChimp. Tutti alla ricerca dell’applicazione che crei una differenza competitiva.

L’atmosfera che si respira è elettrizzante. Apre la mente.

Si impara a superare i limiti. Sprona all’eccellenza, a non aver timore di competere e di dominare. Ti aiuta anche a valutare di che stoffa sei fatto/a. Sei un pony o un purosangue da corsa (non me ne vogliano gli amanti del cavallo).

Torni a casa con le idee molto, ma molto più chiare sulla tua intuizione di e–business, sulla sua fattibilità, sul suo business appeal, sulla sua vera originalità, su come migliorarla. Quindi puoi prendere una saggia decisione se continuare o no.

E se sì, come, con relativa consapevolezza delle conseguenze e responsabilità che dovrai assumerti. Se questa proposta pratica ti fa sorridere o la trovi esagerata, beh ti sei auto–classificato da solo.

In che campionato vuoi giocare: dilettanti, ammogliati contro celibi, calcetto, serie C? O vuoi partecipare alla Championship di settore?

L’importante è decidere chi vuoi essere.

Qualcosa in Italia che assomigli in scala 1:106 all’evento imperdibile di San Francisco: BeMyApp.

Il medesimo approccio vale per i business non digitali.

Confrontati, viaggia, cerca ispirazioni. Un buon punto di osservazione sintetica è Dubai, dove tutte le novità vengono subito adottate.

Anche il distretto texano di Dallas e Fort Worth è un eccellente area di osservazione e studio per gli imprenditori. Alcuni imprenditori hanno preferito delocalizzare in Texas piuttosto che in Cina.

Oneri per le aziende prossimi a zero, manodopera a basso costo e con buone competenze, infrastrutture eccellenti, possibilità infinite di partnership con altre aziende ed erogatori di servizi locali, affaccio sui mercati del continente America e lingua un po’ più comprensibile del cinese.

Alcuni giovani neo–imprenditori partecipano a tour guidati nella Silicon Valley anche con la segreta speranza d’incontrare John Doerr, uno dei più potenti investitori in imprese high–tech tra le quali Google, Amazon, Netscape, per citarne solo alcune.

LETTURE CONSIGLIATE

Se questi stimoli ti sembrano stravaganti, almeno aggiornati leggendo articoli come questo: Locu Looks To Provide The “Missing Piece” In Local Search e mantieniti sempre aggiornato su ciò che succede nel tuo settore nel mondo.

Altre letture che ti consiglio sono: “The art of the start” di Guy Kawasaki vera bibbia per chi voglia lanciare un’iniziativa.

Alcuni dicono che per avviare un’impresa servano: un garage, un’idea e il libro di Kawasaki.

Consiglio anche “Stategia Oceano Blu. Vincere senza competere” di Chan e Mauborgne che propongono un modello sistemico per lo sviluppo.

Con numerosi casi che indicano come neutralizzare la concorrenza. A mio avviso è utile per stimolarti a un approccio innovativo al tema della crescita. Non può mancare la lettura dell’Harvard Business Review in edizione italiana, in particolare leggi l’articolo “Strategie per imparare dagli insuccessi“.

IL VERO SIGNIFICATO DI START UP

Reputo indispensabile chiarire il significato di start up per togliere un’ambiguità di fondo che trae in inganno chi si cimenta in una nuova impresa di business.

Start up non è un tipo d’impresa. Il termine, in italiano “avviamento”, indica la prima fase d’avvio di una nuova impresa, in altre parole è il processo di messa in moto di un’iniziativa.

Lanciare una start up non è tecnicamente corretto. Più chiaro e senza equivoci è dire avviare: un’impresa, un’attività commerciale, una piccola azienda, un’attività artigianale, un’attività da libero professionista.

Anche i miei colleghi anglosassoni a volte, per motivi di marketing, creano dei nonsense. Il più diffuso è: “How to start a start up”, in italiano suona: “Come lanciare una fase di avviamento”.

Sovente si confonde il termine start up con small cap (piccola impresa). Più corretto e senza equivoci è: “Come avviare un’iniziativa d’affari (o un’impresa)”. Quindi la neo–impresa deve (insisto) essere gestita, piccola o grande che sia, con le regole di un’efficace gestione aziendale e chi inizia questa attività deve avere la mentalità dell’imprenditore moderno.

La fase di avviamento deve essere gestita come un processo che prepari solide basi per lo sviluppo futuro. Non come fase a sé stante.

“Lavoro in una start up” è un’altra espressione che trae in inganno. Cosa significa? Che stai lavorando per una piccola iniziativa d’affari, con un numero di dipendenti che si conta sulle dita di una mano?

Senza un organigramma, ma con una struttura flessibile dove tutti fanno tutto, l’ambiente è informale e dove c’è un elevato rischio di fallimento ma anche di futuri lauti guadagni? E dove i pochissimi collaboratori o sono soci o se sono dipendenti, di sicuro, non hanno un contratto a tempo indeterminato?

Come dice Anne Day avviare una piccola attività d’affari è come la maternità (o paternità, aggiungo io): leggi libri, chiedi consigli a parenti, amici, conoscenti, a chiunque è disposto ad ascoltarti, ti iscrivi a corsi.

Nessuno ti dice la verità: le notti insonni, il timore di non essere all’altezza del compito, il senso di frustrazione di fronte ai primi problemi, l’ansia da nuove responsabilità, la fatica e lo stress da sopportare, le spese da affrontare, il bisogno di aiuto esterno, il cambiamento drastico e repentino di ritmi nella quotidianità e molto meno tempo per te.

Non è un caso che si usi il termine “incubatori di start up” (74.500 risultati su Google), come le incubatrici per uova (progetto) da cui nasceranno pulcini (start up), che diventeranno galline dalle uova d’oro (sviluppo).

Start up è la fase di avviamento di una nuova iniziativa.

La diversificazione di una grande azienda che vuole lanciare un prodotto nuovo in un mercato al di fuori del proprio perimetro operativo (“core business”), inizia con un periodo di avviamento.

Quando la General Electric, che ha fatto della diversificazione di business la propria strategia di sviluppo, pianifica il lancio di un nuovo servizio finanziario in un mercato nuovo non impiega quattro o cinque dipendenti.

Ma decine, se non centinaia. Così è per Pirelli che diversifica nella fotonica, negli accessori moda, nell’accesso alla banda larga.

La fase di start up (avviamento) non può essere codificata come tipo di impresa, lo ripeto. La cura richiesta dalla fase di avviamento di un’iniziativa d’affari richiede che tu abbia una preparazione adeguata, capacità di verificarti con le eccellenze del mondo, che tu sia allineato sull’obiettivo, che superi convinzioni radicate, che tu faccia un onesto bilancio delle tue esperienze e competenze.

Con la conseguente pianificazione per colmare gli eventuali deficit riscontrati.

CONCLUSIONI

Potrai fare tutti i corsi che vorrai, partecipare a incubatrici di start up, ma arriverà il giorno in cui sarai da solo a gestire la tua iniziativa.

Dovrai avere il coraggio per prendere decisioni, per superare la paura del fallimento, l’ansia del futuro, lo stress da responsabilità, il timore del giudizio degli altri.

Dovrai sempre mantenere la tua autostima, per vincere l’inerzia che spinge a tergiversare o addirittura lo stallo.

Dovrai verificare il tuo allineamento (valori personali, interessi, competenze verso il tuo nuovo ruolo) sull’obiettivo.

Dati oggettivi, esperienza, feedback degli imprenditori di successo sono unanimi nell’affermare che la vera differenza la fa il capitale umano dell’uomo o donna imprenditori.

Io, come business coach efficace, voglio stare al fianco solo di imprenditori o imprenditrici, italiani o neo–italiani, che vogliono diventare dei fuoriclasse, che vogliono agire con determinazione e consapevolezza per il successo della fase di avviamento e di sviluppo della loro impresa.

Portando competenze, esperienze, best practice. Metodo. E sensibilità, rispetto, etica verso gli aspetti personali.

Il talento va tirato fuori e implementato. L’allenamento con metodo è indispensabile: è il business coaching efficace che porta risultati veloci, duraturi e misurabili.

Se sei pronto contattami.

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Giulio Ardenghi
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