Il passaggio da PMI a impresa leader è l’elemento fondamentale per la crescita di un’azienda, la sua fortuna e l’aumento del profitto. Molto spesso però gli imprenditori “commercianti” non sanno quanto profitto possono generare, non operano analisi e monitoraggi e si scoraggiano davanti alle prime difficoltà del cambiamento.
Ecco l’esempio di un caso reale e di come è stato affrontato a fronte delle molte resistenze.

Il dipendente: l’elemento umano fa la differenza
Può un piccolo imprenditore, un direttore generale di PMI trasformare i propri dipendenti in protagonisti attivi nel successo dell’organizzazione di un’impresa?
Chi si può permettere ancora dei dipendenti che fanno solo ciò che gli è stato ordinato e che usano rispondere “Non è compito mio”?

Si può creare uno spirito di squadra e di impegno operativo che porti alla collaborazione, a condividere le informazioni, a prendere iniziative, ad accettare la responsabilità, a lavorare in team, manifestando uno spirito attivo in ogni circostanza? Questo può convivere col massimo allineamento rispetto agli obiettivi comuni, evitando anarchia organizzativa e la crescita di richieste esagerate?

L’iniziativa, in un sistema ordinato, dà risultati quali motivazione, qualità, produttività, prestazioni eccellenti, spirito di squadra, flessibilità nei ruoli, minor assenteismo e turn over. Questo è dimostrato da decine di casi aziendali di ogni settore.

I Prenditori
Sopravvivono iso-imprenditori (prenditori), che si definiscono per esempio commercianti e che preferiscono avere dei meri esecutori, degli yesmen, dei quali viene premiata la quantità di ore piuttosto che pensare alla qualità dell’output e la diminuzione del costo per unità prodotta. Termine ignoto al commerciante che, nell’analisi del caso che segue (reale), ha pure un’unità produttiva per la gamma di item Made in Italy.

Chiacchierando con questo commerciante viene fuori che per lui ciò che rende “forte” la sua attività è vendere con profitto una gamma di prodotti di media qualità a prezzi convenienti.

Ciò che mi sorprende è che non abbia un’idea di quanto profitto possa generare la sua attività
Non gli passa nemmeno per la testa che si possano offrire, insieme ai distributori e con profitto reciproco, soluzioni e sistemi innovativi, ad alto valore aggiunto per risolvere problemi di illuminazione agli utilizzatori finali.

Il mio cliente lavora per cassa non per budget. Quindi non si fissa obiettivi annuali di rimuneratività degli investimenti, ma si preoccupa che ci sia sempre un buon delta (>20%) tra quanto paga la materia prima e il prezzo di vendita.
Una percentuale che non è confrontata con niente e che, soprattutto, non è cubata ovvero non è quantificata con un valore assoluto.

Questa è un’azienda dalle potenzialità reddituali alte, il focus dell’attività però non è la concentrazione sul valore aggiunto in tutte le fasi dei processi operativi, ma solo il gioco da commerciante di avere la massima differenza fra ricavi e costo del venduto.
Un gioco che se è sano da un lato, logicamente, espone l’azienda a vivere alla giornata dall’altro.

Il margine è il plinto portante di qualsiasi attività ed esso va protetto dagli attacchi della concorrenza e va aumentato al massimo analizzando la catena del valore: dalla supply chain al post vendita. Questo va fatto coinvolgendo i dealer, ovvero i distributori, che seppur non esclusivi, hanno tutto l’interesse a dedicare attenzione, interesse, spazi e personale a prodotti di alta richiesta con buon margine.

Carenza di analisi
Purtroppo constato che la carenza di capacità di analisi, il mito del lavorare senza spiegare ai dipendenti dove si voglia andare è diffuso. Pigrizia mentale nell’aggiornarsi e nel confrontarsi con altre aziende e una propensione a sopravvalutare che basti il proprio” buon senso”.
Eppure al mio amico e cliente va bene così perché non ha bisogno di strutture e di sistemi per rendere efficiente la gestione operativa. Back to basic, very basic.

Carenza (drammatica) di controllo sistematico
Piero (nome inventato) non vuole spendere per sistemi che fanno il calcolo della marginalità; fast closing gestionale; cost allocation; budget, forecast, controllo di costi e ricavi; controllo dell’avanzamento economico di commessa. E ancora più operativo, dedicati alla collaborazione aziendale, servizi rivolti anche a distributori, resellers e clienti, che possono avere accesso sicuro alle informazioni aziendali di loro interesse relative allo stato di evasione degli ordini ed alle consegne.
Non vede la propria come una di quelle aziende che pongono al centro della propria strategia di business la pianificazione, la previsione e la misura delle performance, anticipando le tendenze e governando i processi.

Piero ha tutto in mente. Proprio tutto? Perché allora si lamenta che non riesce più a seguire gli hot case? Ma leggete la sua reazione: “Perché mai dovrei spendere qualche migliaia di euro per un sistema gestionale che mi dica ad esempio la contribuzione marginale di ciascuna famiglia di prodotto o area di vendita, o canale?
Io so quanto voglio portare a casa e non ho bisogno di perdermi in analisi che portano solo a perdere la concentrazione sul fare. E se c’è un problema con un cliente lo risolvo io in quattro e quattr’otto.”
Quest’ultima affermazione non corrisponde alla realtà. Ha bisogno di appoggiarsi alle funzioni operative, a volte sconvolgendone il lavoro.

Inutile tentare di fargli capire che molte aziende intorno alla sua guadagnano di più perché fatturano di più o vendono prodotti a più valore aggiunto, perché sono presenti in mercati esteri, perché fanno innovazione di processo e invenzione di nuovi prodotti per nuovi clienti. Perché si sono organizzate con sistemi e competenze dedicate per rendere efficace ed efficiente il business. Organizzarsi e competenze = COSTI per Piero, non investimenti. D’altra parte un commerciante….

Ma l’inefficienza ha un costo che, ovviamente, egli non quantifica. Figuriamoci se chi ha creato aziende che producono reddito e dividendi si basa solo sull’improvvisazione e l’approssimazione.

Quando chiedo al proprietario di questa azienda dove e come sarà la sua impresa fra due anni, mi guarda e sorridendomi (ci siamo simpatici) mi dice che: ”Si vive giorno per giorno. Vedremo”.
Ma visto che l’amico è molto sensibile al denaro, gli chiedo: “Ma quanto vuoi guadagnare l’anno prossimo?”. Risposta: “Non ho la palla di vetro”.

“Non hai neanche un’idea delle capacità e delle potenzialità della tua azienda?” incalzo, ricordandogli che in 15 mesi (2013-2014) abbiamo aumentato il fatturato di 2 milioni di euro a MOL standard. “I tuoi clienti saranno i medesimi, oppure no? In che business siamo in realtà? Visto che oramai il 40% del fatturato è fatto da prodotti non naifs (cioè prodotti inseriti in gamma da poco e fuori o collaterali al core business) che fanno più del 65% del MOL?”.

Mi diverto a stringerlo nell’angolo. Piero ci sta a questi confronti.

Incalzo chiedendogli informazioni sulla concorrenza. Ottengo opinioni, ma nessuna evidenza di supporto. “Quante aziende hanno chiuso o aperto oppure hanno fatto cambiamenti organizzativi? Hanno inserito nuovi prodotti? Hanno modificato il posizionamento prezzi e in che senso e per quali famiglie di prodotti? Qual è la rendita media di settore (c’è associazione di categoria)?”.

A questo punto mi chiede una pausa caffè.
Va bene, ma non mollo: “Quali sono le vere competenze distintive della tua azienda? “ Risposta:”Non fare filosofia”.
Peccato che io, bergamasco, abbia cominciato a vendere a 23 anni in Sicilia come venditore junior subito dopo la tesi. Mentre lui lavorava nel settore del catering e non vendeva. (questa non è un excusatio….è realtà).

Gli rispondo che Marchionne è laureato in filosofia e questo è il motivo per cui riesce a governare complessità massime, culture diverse e fare soldi. “Sicuro che FCA guadagna più di te”.

“Quindi, se vuoi fare il commerciante, perché hai costruito un settore produttivo in house? Con che prospettiva, capacità produttiva, costo per mq prodotto? Margine di contribuzione? Addetti? Come mai non riesci a tenere sotto controllo quell’unità di produzione, avendo cambiato 5 responsabili in pochi mesi? Sei un commerciante che si mette a produrre?”
Valori, competenze e prestazioni sono i cardini del successo di un’impresa. Certo se vuoi fare solo il commerciante ciò che ti interessa è quanto trovi nel “cassetto” la sera. Aggiungo “Che te ne fai di un’unità produttiva che, sebbene giuridicamente a sé stante, non genera profitto (anzi perdite) e non sai neanche quanto debba produrre e cosa per guadagnare X, da cubare?”. Il caso.

Vecchia e nuova formula del successo
Il mio cliente ragiona col vecchio schema: se ho>>>allora faccio>>>quindi sono. Vale appunto per un negoziante di commodity. Un imprenditore ambizioso applica l’equivalenza: io sono/voglio essere >>>perciò faccio>>>quindi ho.
Sono due posizioni inconciliabili? Se poi il mio amico/cliente è contento col suo approccio, ne rispetto i valori anche se non condivido il contenuto.

Certo, passare da commerciante/negoziante a imprenditore comporta un adeguamento dell’organizzazione aziendale: competenze, sistemi gestionali (vitali), definizione di KPI, delega e controllo, creazione di valore aggiunto, razionalizzazione dei processi (dagli acquisti alla lead generation), ossessiva attenzione agli incassi (c’è già), ottimizzazione della forza di vendita. A cosa servono 30 agenti se non vuoi crescere. Tienine 3/5 e tramutali in profit developper, bel termine per dire incassatori. L’assortimento è su catalogo analogico e digitale.

Io ho suggerito di concentrarsi solo sui dealer che con un’analisi ABC (Pareto) e una RFM (a cui personalmente mi affido con sicurezza) rilevo che fanno guadagnare almeno X (valore esplicitato). Inoltre le provvigioni agenti dovrebbero essere almeno per il 30-50% basate sul margine di contribuzione o dell’area, o delle famiglie di prodotto e non solo sul fatturato. Questa è una contraddizione operativa.

Allo stesso tempo perché devo spendere 1000 € al mese per attività di social media marketing se il mio orizzonte è l’oggi, se non sono interessato a generare lead , a coltivare prospect (ricordo che trovare un nuovo cliente costa in media 7 volte di più che coltivare quelli che si hanno)?
Quindi il mio amico/cliente commerciante non è completamente coerente nel suo approccio al profitto. L’analisi di contribuzione marginale la estendo anche ai prodotti, alle famiglie di prodotti, alle nuove introduzioni.

Gli chiedo: ”Quanto hai calcolato sia il profitto marginale del “dddd” (nome prodotto omissis) che hai lanciato un anno fa? Dove e come l’hai posizionato?”. Risposta: “Si posiziona da solo!”. La prossima volta che incontro Philip (Kotler), in un convegno, ci facciamo due daiquiri.

Il suo preistorico (in senso industriale) approccio è basato sulla vecchia formula: “Io sono il capo e io penso. Tu limitati ad eseguire. Ti dico io cosa fare, come farlo, quando farlo e non preoccuparti del perché devi farlo: non sono affari tuoi.”

Replico: “Perchè Apple, col 18% di sistemi venduti verso il 24% di Samsung guadagna il 92%. Apple è il re dei profitti. Tu non lo sei nel settore illuminazione. Perché Apple fa innovazione continua e impone prezzi alti in quanto ha un’immagine di marca e una qualità che glielo consente. Quindi tu non stai massimizzando il profitto, stai raccogliendo le briciole del mercato lasciate dagli altri concorrenti. Tra parentesi sei l’unico che ha iniziato nel 2015 con un vagito all’estero, mentre le aziende premium del tuo settore guadagnano con l’esportazione”.

Piero, simpaticamente e subdolamente, mi risponde:”Fai un esempio che non c’entra con la nostra realtà”.
C’entra con le aziende che fanno profitti però. Ma è classico dell’imprenditore locale riferire tutto alla sua ristretta mappa geografica, quando gli fa comodo.

E’ il momento di essere assertivi: “Ah già dimenticavo che siamo commercianti. Hai presente le gelaterie della zona? Se vuoi il gelato più buono devi andare sino a xxx, lo paghi di più ma è squisito, gusti sempre rinnovati con pezzi di frutta. Certo il bar gelateria a 500 m dalla tua azienda vende di più perché è su una strada di passaggio. Ma guadagna di più per ogni gelato venduto? Costano un terzo (un cono 2 euro vs 3) in meno di xxx, ma vuoi mettere la qualità, il sapore della frutta? Ti fai anche qualche km per gustartelo, o no? E poi vendono soprattutto gelati confezionati.
“La tua azienda è opportunista, prodotto medio a prezzi bassi…margini che coprono il BEP dei costi, ma non sai mai quanto puoi guadagnare.”

Bisturi: ”Non sei né Samsung, né Apple. Ne’ gelateria xxxx o yyyyy – se preferisci – Sei nella zona piatta della curva a U del profitto. Non dico un cigno nero, ma basta un pollo grigio per far saltare il gioco. E termino chiedendoti se hai mai ragionato su quanto devi vendere e a che prezzo per ottenere il massimo profitto. E non dirmi il massimo, non sei un monopolista, perché allora non hai la sensibilità di capire le basi dell’economia e ti contraddici richiamando la quota di mercato.” Dico questo con spirito di collaborazione costruttiva. Ma non essendo un dipendente, ho il dovere di inverare opinioni e loro conseguenze.

Mi offre un thè della macchinetta e spegne la luce del corridoio.

Coerenza operativa
L’azienda vive numerose dicotomie, anche perché basare la propria particolarità sul prezzo deve essere vero. La collezione di articoli per l’illuminazione deve contenere numerosi category killer , anzi forse intere famiglie di prodotto o l’azienda stessa deve essere un category killer.
Ma senza un’analisi attenta come si definisce il mix di vendita? Risposta: “Si guarda il passato (come guidare un’auto guardando nello specchietto retrovisore) e si vede la rotazione stock”.
Il passato? Esso è passato 5′ fa.

“Come ci si orienta allora?” mi pungola il mio cliente. “Si costruiscono scenari plausibili (la parola scenari lo innervosisce come il termine strategia) usando sia i dati in nostro possesso che quelli raccolti presso i canali, i fornitori, gli stakholder in generale”.

Faccio capire che per non subire gli eventi ma tentare di prevederli si deve lavorare, prepararsi, pianificare con metodo almeno a 2 anni. Oppure fai come Google che vede a 6 mesi e a 30 anni.
Il mercato è maturo, l’edilizia stagnante, i dealer e i clienti premiano chi è leader nel settore con prodotti di alta gamma. Agli altri, le briciole. Con un prodotto/servizio eccezionali puoi smuovere anche mercati in stagnazione (vedi Google con I-phone in Cina) e guadagnare bene.

Per Piero la strategia serve solo ai consulenti e poi non è altro che la razionalizzazione di ciò che è già avvenuto (questa mi piace, vale soprattutto per gli economisti). Per cui è aria fritta.
Gli dico: “Vallo a raccontare a Y, un industriale della zona che fattura 60 milioni €, o a Z, altro industriale della zona, che ne fattura più di 100, che hanno diversificato per prodotto/mercato. Esageriamo, vallo a raccontare a Bill Gates, a Tim Cook o a Zuckerberg, gente che di soldi ne sta facendo a palate e non tremano per un insoluto.”

“Che esagerato!” mi risponde, “Poi in azienda non siamo pronti”. Che gran scoperta: “Un negozio di drogheria non è pronto a diventare Carrefour”, ribatto assertivo.
“Ma se da precise analisi, senza rischiare la paralisi operativa, ti si dimostra che stai perdendo ROS, ROE e ROI?”

Risposta: “Io non ho studiato, ma so cosa fa un commerciante.”
“Non è vero, non lo sai. Perché hai, e ne ho citate alcune, spese che non generano profitto a breve, anzi sono costi. Anche l’Unita Produttiva che hai creato è una contraddizione. Così come ti dimentichi di aver investito in 4 magazzini. Vuoi fare dumping? Riuscirà una volta, ma puntare solo sul prezzo è la cosa più semplice da controbattere. A meno che non giochi di arrocco. E di arrocco in arrocco rimarrai con un solo cliente che renderà tantissimo in %, ma che in valore assoluto non ti permetterà di pagare la casa in Sardegna, ma solo la cuccia per il cane.”

L’azienda cous-cous
“Concludo, caro Piero, dicendoti in piena amicizia che mi pare che stai facendo un grande cous-cous, mischiando operazioni che vanno in senso contrario”:

1. oggi vs domani
2. piccolo vs grande
3. locale vs globale
4. personalizzazione vs standardizzazione
5. difetti zero vs time to market
6. flessibilità vs economie di scala
7. gerarchia vs empowerment
8. prodotti naif vs diversificazione
9. MOL vs EBIT
10. accentramento vs lavoro in team

“Perchè non guidi un incontro con i tuoi uomini di fiducia per discutere insieme come loro vedono la situazione?”
“Ma non sono abituati a queste cose” mi controbatte.
Io “Incominciamo”.

Come business coach efficace devo rispettare i fermissimi principi del mio cliente, anche se è un amico, ma non un sodale. La mia etica professionale va rispettata.

Prospettive operative
Come potrebbe finire? Non finirà, nel senso che il business as usual verrà ripristinato, la navigazione a vista prevarrà, il virus del “piccolo è bello” si spanderà tutto a detrimento della motivazione, degli sforzi, dell’impegno degli uomini e donne che in questi 15 mesi hanno incrementato il fatturato di 2 milioni di euro, mantenendo il MOL (come dimostra un audit esterno su 2014), e che puntavano al traguardo di N (definiti) milioni nei prossimi 18 mesi.

La posizione di arrocco reggerà a fatica in quanto il prezzo verrà attaccato dai concorrenti. L’azienda risponderà introducendo in gamma articoli non naif (non nati con l’azienda). La rete sarà pronta? Il know-how sui nuovi prodotti ben padroneggiato? Quanto è la loro contribuzione marginale? Domande teoriche che non sfiorano il Nostro.
La selezione darwiniana è in agguato. Se Piero vorrà lasciare il suo “fondo di commercio” con un certo valore alla progenie dovrà, probabilmente, smottare certe convinzioni, delegare di più e controllare con un cruscotto con i kpi principali, superando la pigrizia del fare cose nuove.

Ma soprattutto non sa ancora quanto e a quanto deve vendere per massimizzare il profitto.

Il saggio compromesso: IL CANTIERE OPERATIVO
Come ci lasciamo? Alla fine Piero si dimostra ragionevole, faremo il Cantiere Operativo (notate la scelta delle parole) di 1,5 giorni a casa sua in montagna (un hotel costa troppo, ovvio) con i primi livelli per discutere e definire chi vogliamo essere fra due anni e cosa dobbiamo fare per diventarlo in modo da ottenere nel 2016 e 2017 un ebit di N (cubato) euro. Insomma parto da un fatto molto operativo, quanto dobbiamo vendere e a che prezzo per massimizzare il profitto.

Logico che questo esercizio si porta dietro tutti i temi legati al posizionamento, supply chain, mix prodotti, vendere e produrre o solo vendere, analisi dei costi, competenze, ecc. Un bel lavoro concentrato.

Preparare l’atmosfera con un questionario
A tutti i 7 partecipanti, per scaldare i motori, alcuni giorni prima dell’incontro, farò compilare in anonimo il seguente questionario.

Che si agisca sul valore aggiunto, sul fatturato, sui costi, sui canali, sul product mix, sull’apertura all’estero, su un sistema di controllo di gestione, sulla supply chian, sull’Unità produttiva o su tutto quanto, se ci saranno l’impegno e la voglia di investire bisognerà combattere come a Waterloo dalla parte di Wellington. Lo si farà con poche parole, ma molti fatti e numeri.

Stravolgere-travolgere
Già mi sono arrivati gli appelli del tipo “Non stravolgere”. Io rispondo, stravolgere ma non travolgere se siamo unanimi e allineati sui valori, prestazioni e competenze. Una analisi dei deficit ci permetterà di valutare quanto sforzo occorre fare per avere un ROI di H.

E se ci possiamo permettere questo breaktrough. Altrimenti si rimarrà commercianti. Il piano di realtà non va mai allontanato. Nello stesso tempo il pragmatismo deve spingere a ottimizzare e massimizzare il reddito. Piedi per terra, freddezza, logica, valutazione dello sforzo e nessun rimpianto in ogni caso. Ma decidersi una volta. Senza i killer dell’improvvisazione e dell’approssimazione.

Desidero che il “gioco” che faremo sia un gioco “finito”, quindi con regole affinché si capisca alla fine cosa fare esattamente (piano operativo) e con “salvacondotto per tutti i partecipanti”. Se si lascia spazio alle convinzioni si discute del sesso degli angeli.
La regola che voglio stabilire per tutti è che se non puoi dimostrare con evidenze di supporto una tua affermazione, essa non vale.
Piero ed io, logico, ci prepareremo all’incontro e gli farò da sparring partner. E’ il mio cliente e non posso permettere che la situazione sfugga al controllo.

Alla fine ho ottenuto ciò che non mi aspettavo, solo coinvolgendo i principali collaboratori si possono trovare soluzioni condivise, a dimostrazione che gli imprenditori, se lo sono veramente, sono persone intelligenti. Occorre stimolarli nel modo giusto. D’altra parte in questo caso che alternativa c’era? Andarsene.

Accenno alla criticità dei passaggi generazionali
Queste situazioni, che ho vissuto più volte, anche se non incontrando questa caparbietà, sono particolarmente sentite nelle aziende che si apprestano a un cambio generazionale. Rispetto, valorizzazione, assertività ed eleganza sono i modi per approcciare questo tema caldo sapendo che il 40% dei passaggi generazionali, se non gestiti accuratamente e per tempo, portano alla chiusura dell’azienda.

E’ sempre una questione di leadership: ovvero la differenza in azienda la fanno gli uomini. Ricordandoci che è importante far sì che il cambiamento sia condiviso e arrivi in tutti i livelli.

“Il pesce puzza dalla testa” dice un saggio proverbio napoletano. Per questo è possibile intervenire per tempo e far partire la soluzione dei problemi cominciando dal vertice aziendale.

La leadership carismatica è utile, l’implementazione delle azioni necessita di follower competenti, allineati, affidabili e rivolti al risultato quanto capaci di lavorare in team.

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