Appunti, spunti di riflessione, idee e intuizioni sui temi campo d’azione del business coaching, stimolati da fatti, esperienze, osservazioni ed esempi di successo.

 

COME FAVORIRE E SVILUPPARE L’ECCELLENZA

15 aprile 2011

Dal 2 al 12 Aprile ho seguito un corso di formazione organizzato da PNL Meta a Essaouira in Marocco.

Formatori bravissimi. Gruppo fantastico. Risultati eccellenti e immediati. In particolare, oltre ai lavori col dr. Gianni Fortunato, padre della PNL in Italia, ho apprezzato lavorare con Ian Ardui.

Ian è un trainer e un coach di fama internazionale. I modelli che utilizza provengono dalla PNL e dal Pensiero Sistemico.

“Stare con quel che c’è, fare domande, allineare, confrontare e riflettere” sono i cinque elementi più importanti di cui si serve nei suoi corsi e interventi aziendali. “Il cambiamento, l’apprendimento e lo sviluppo di un individuo, di un gruppo di lavoro e di un’azienda vengono realizzati in maniera piena e rispettosa”.

Ho perfezionato ulteriormente sia da un punto metodologico, sia di contenuto come favorire e ampliare l’eccellenza in campo professionale e non solo.

Metodo, essere se stessi ed entusiasmo sono i tre pilastri indispensabili per sviluppare l’eccellenza

1. Il metodo è la ripetizione, la costanza e la determinazione nell’applicare in pratica nuovi schemi mentali e nuovi comportamenti.
2. L’essere se stessi è la libertà che ci si prende per dare una forma unica e nuova a ciò che ci circonda. Essere un outsider e nel medesimo tempo fluttuare tatticamente a seconda delle situazioni, ovvero navigare controcorrente e lasciarsi trasportare.
3. L’entusiasmo è l’energia positiva sempre collegata all’apprezzamento verso la propria abilità principale.

Cosa ho portato a casa da questo corso intensivo?

Il fine tuning del mio metodo per passare dall’high performance all’eccellenza, in modo duraturo e con risultati misurabili.

L’eccellenza è fare cose ordinarie in modo straordinariamente bene.

Un sistema eccellente ha sempre un anello debole, che può variare da situazione a momento.

Ho scoperto nella mia pratica di business coach che è molto più efficace riconoscere l’anello debole che tentare con scarsi risultati, fatica e consumo di tempo di modificarlo.

Da Ian, a cui devo molto per la mia formazione di coach, ho imparato come sia importante lavorare sul patterning, sul trovare schemi ricorrenti e collegati nelle ambivalenze.

Ad esempio: l’eccellenza e la debolezza, la generosità e la riconoscenza, la propria mission e le proprie radici,la capacità di vedere l’albero e la foresta; ogni coppia è collegata da connessioni, hanno la medesima struttura profonda. Se ci riflettete, esse quasi si escludono a vicenda, senza però essere dei veri opposti.

Sono delle complementarietà generative

Creando più connessioni o cambiando gli schemi, anche una debolezza può essere un booster per l’eccellenza.

Per me, per i miei clienti, è importante ottenere risultati eccellenti che non siano solo degli exploit, ma che durino nel tempo. Senza ricadere nella mediocrità della performance che può avere come vantaggio la durata nel tempo.

Questa è la sfida professionale che da tempo ho colta e che costituisce la differenza del mio intervento con imprenditori, manager e professionisti.

P.S. Essaouira è una bellissima cittadina, nel sud del Marocco, affacciata sull’Atlantico. Vi si svolgono i campionati mondiali di wind e kite surf.

 

QUICK HIRE O MANAGER “SUPPLENTI”: SOLUZIONE EFFICACE O UN MODO PER SOSTITUIRE LE AGENZIE DI SELEZIONE DEL PERSONALE?

15 aprile 2010

Da qualche tempo vedo proliferare articoli sul “Quick Hire” di manager. L’ultimo l’ho trovato sulla rivista HR On Line del 7 Aprile (http://www.aidp.it/riviste/articolo.php?idn=166&ida=1439).

In esso si riporta una tendenza che sembra stia prendendo piede in UK e in Germania, dove le aziende ache si trovano all’improvviso scoperte di un manager ricorrono alle agenzie di temporary management per ricoprire in 2–3 giorni la posizione lasciata vacante dal titolare, in attesa di un nuovo titolare full–time.

Nel medesimo articolo si cita testualmente come: “un’azienda debba attendere almeno quattro mesi prima di poter procedere al (nuovo) inserimento”.

I casi sono due.

O si parla di manager supplente, oppure di concorrenza con gli head hunter (agenzie di selezione del personale).

Nel primo caso la mia pratica di business coaching in azienda mi fa sorgere perplessità sull’efficacia di inserire per pochi mesi un professioniosta dall’esterno.

Come può assorbire lo spirito dell’azienda, la conoscenza dei processi decisionali, la conoscenza dei colleghi e dei collaboratori in così breve tempo? Come può conoscere le agenzie di pubblicità e attivare una nuova campagna senza avere il tempo di assorbire le pratiche operative e i valori dell’azienda?

Ho affrontato un caso simile nella pratica, e il mio suggerimento alla Direzione Generale è stato di ricercare fra gli altri direttori di reparto quello che svolgesse il compito più vicino all’area lasciata improvvisamente vacante (commerciale in questo caso) o chi avesse nel proprio percorso di carriera un’esperienza di marketing e vendite.

In pratica, per pochi mesi il responsabile del servizio alla clientela fu incaricato di coordinare il team commerciale. In contemporanea si attivò la ricerca e selezione del nuovo direttore commerciale.

L’operazione si concluse velocemente. Oggi l’offerta manageriale supera la domanda. Si trovano candidati validi in breve tempo.

Se è una forma di concorrenza con i “cacciatori di teste” allora deve essere chiaro che più che ricercare un manager ad interim, quindi con un incarico a tempo determinato, si tenta di proporre alle aziende un modo per testare dal vivo il candidato, mettendolo subito “sul pezzo” e di evitare di riconoscere alle agenzie di selezione il loro compenso.

Non sempre le pratiche che funzionano in altri Paesi trovano applicazione di successo in Italia, dove scarseggiano le multinazionali e abbondano le PMI.

Il quick hire, da pragmatico che sono, merita di essere valutato, e in attesa di evidenze concrete, ne sospendo la valutazione.

Comunque mi rimane anche il dubbio che sia una strategia di posizionamento del temporary management per togliere spazi alle agenzie di selezione di manager, in un mercato ristretto per entrambi. Stiamo a vedere.

 

COME LO SPIRITO DI SQUADRA E LA MOTIVAZIONE RENDONO VINCENTI TEAM ECCELLENTI

2 novembre 2009

Il comandante del sesto stormo e Giulio Ardenghi nell’hangar alla base di Ghedi (Bs)
Il 28 ottobre scorso ho vissuto un’esperienza davvero emozionante e molto formativa presso il sesto stormo dell’aeronautica militare di base a Ghedi (Bs).

Qui sono operativi i cacciabombardieri MRCA, i famosi Tornado.

Cosa mi ha più colpito in questa visita?

L’importanza che dal comandante, e dal maggiore che ha accompagnato la visita, è stata posta sulle qualità manageriali indispensabili per gestire 1.500 uomini, un budget di 50, 60 milioni di euro per anno e missioni operative quotidiane.

Qualità manageriali, alcuni direbbero di leadership, che si concretizzano nel gestire, curare la motivazione e la formazione permanente di team eccellenti affiatati che devono garantire le massime performance in ogni situazione.

Solo un coordinato lavoro di gruppo tra personale navigante e di terra garantisce il massimo di probabilità di cogliere gli obiettivi di una missione operativa e ai piloti e navigatori…di far ritorno indenni alla base.

Sedendomi emozionato nel posto del pilota, pensavo ai parallelismi concreti che si possono fare con i problemi della forza di vendita i cui risultati sono frutto di uno sforzo comune e condiviso da parte delle altre aree aziendali come il commerciale e l’amministrazione, la logistica e lo sviluppo prodotti, il marketing e le risorse umane. Tutti devono lavorare per lo stesso risultato.

Un affiatamento che è possibile solo se si condividono i medesimi valori e principi (allineamento), se si ha stima dei colleghi, se si ha una solida competenza professionale, continuamente aggiornata e si è abituati a lavorare in squadra con obiettivi chiari e “missioni” preparate nel dettaglio (briefing e debriefing).

Mi ha colpito la forza tranquilla del comandante della base, la calma, il controllo dell’ansia, la conoscenza perfetta della “macchina”, l’attenzione alla comunicazione efficace, l’apertura mentale necessaria per affrontare la complessità operativa e la cooperazione con team internazionali e l’attenzione alla motivazione e alle esigenze dei suoi uomini

Il comandante, come ogni manager eccellente, agisce come esempio, vola e quindi mantiene il contatto con il front–line e col “prodotto”, si aggiorna in continuazione, è in prima linea pur gestendo una vera e propria azienda un po’ speciale.

È un’ ottima guida di team.

Quante volte come business coach mi sono trovato ad affiancare imprenditori e manager nello sviluppo di queste skills, partendo dalla stima di sé e dalla verifica che ci sia allineamento fra la propria vocazione e i propri valori e, quindi, con quelli della mission dell’azienda e del gruppo dirigenziale.

Solo così si crea quell’ambiente adatto allo spirito di corpo che permette di cogliere con successo gli obiettivi stabiliti e di far fronte a eventi non noti con rapidità ed efficacia. Senza enfasi, ma perseguendo con metodo risultati duraturi di business con risolutezza e coinvolgimento di tutti, utilizzando al meglio le diverse competenze e diversità.

Una lezione di business coaching ad alta quota.

Per chi volesse sapere di più sul 6° Stormo – Diavoli Rossi

 

DOMANDE A JIMMY WALES SULLE DIFFICOLTÀ DI LANCIARE WIKIPEDIA E SULL’INNOVAZIONE

30 ottobre 2009

Nel corso di BergamoScienze tenutosi in Ottobre, ho avuto l’opportunità di porre un paio di domande a Jimmy Wales, il creatore di Wikipedia.

La prima domanda è stata: “Quale difficoltà ha incontrato all’inizio della start up di Wikipedia?”

Il fatto che in origine pensava a un approccio top down, ovvero simile a quello delle enciclopedie tradizionali analogiche dove un gruppo di professori e specialisti scrivono le voci dell’enciclopedia. Solo in una seconda fase si è reso conto che l’idea vincente era l’approccio opposto, ovvero aperto al contributo di tutti.”

La risposta riporta l’attenzione sui primi passi delle start up.

Anche i grandi possono commettre errori. Non finirò mai di insistere sull’importanza di curare, verificare nei dettagli il concept originale e sulla velocità di reazione e cambiamento se qualcosa non funziona.

“Jimbo” con molta trasparenza e disponibilità non ha nascosto un errore, così facendo aiuta coloro che vogliono iniziare un’attività nell’ambiente web 2.0 o nel mercato tradizionale a cercare la differenza che fa la vera differenza per ottenere un exploit apprezzato da milioni di utilizzatori.

La mia seconda domanda, sempre pragmatica, è stata: “Come mai non c’è nessun italiano, nessun europeo fra le star del web 2.0?”

perché le università fanno poca ricerca, non incentivano gli studenti a lanciarsi oltre le solite aree di perlustrazione, si fa più approfondimento che allargamento o avanzamento in aree nuove.

Si deve incentivare l’inventiva, cioè la creazione di cose nuove non solo l’innovazione.

Inoltre negli USA. c’è un ambiente molto ricettivo per le novità e in alcune aree del Paese si respira il nuovo ovunque.

Terzo elemento, forse in Europa e in Italia mancano i venture capitalist, coloro (istituzioni, fondazioni, privati) che sono disposti a investire denaro in un’attività completamente nuova, anche senza poter calcolare il ROI.

Anche questa risposta la dice lunga su come sia importante creare un ambiente (infrastrutture, cultura, finanza) che sia un incubatore di idee nuove non solo a parole.

Un’indicazione per imprenditori e manager, per le università e istituzioni sull’osare e recuperare una caratteristica che per esiste ancora in Italia, che è la creatività applicata all’inventare servizi e oggetti nuovi.

Da James Wales, mi sono fatto fare l’autografo e chissà che fra qualche anno non possa ricavarne qualche euro mettendolo in vendita su eBay;).