Aziende e crisi: come conflitti decisionali su fare profitti immediati o quota di mercato possono portare l’azienda a sopravvivere o a prosperare anche nel lungo termine

Giulio Ardenghi
Conflitti in azienda - articolo di Giulio Ardenghi

Tra le cause della crisi delle aziende, i conflitti decisionali tra avere profitto a breve termine o quota di mercato possono fare la differenza tra far sopravvivere l’azienda o farla prosperare nel lungo termine.
In questo sostanzioso articolo, trovi il caso di un’azienda che sta vivendo questo conflitto e scopri come una leadership condivisa – anziché autoritaria – è la soluzione (non accettata) dal vero decisore.

La visione e la missione di un’azienda, se questa è una PMI in particolare, stanno sovente insieme, senza distinzione, nella testa del fondatore, padrone o socio di maggioranza. Mi sono imbattuto in casi in cui sono un figlio o una figlia laureata a detenere il sapere sul futuro dell’azienda.

Quanto questo futuro sia lungo è difficile saperlo, così come è difficile scoprire i dettagli degli scenari plausibili entro cui l’azienda ha deciso di muoversi.
L’approccio, il metodo con piani operativi scritti, analitici, dettagliati con un chiaro piano d’azione e relativo budget, è un deficit molte volte da colmare.

Il “Cassetto”: la mentalità del commerciante

Sono in contatto per lavoro con aziende che sviluppano un ottimo fatturato, ma nessuno sa a quanto corrisponda il mercato potenziale, ovvero i profitti che puoi portarti a casa in % o in valore e quanta quota di mercato puoi fare.
Sembra quasi che chi comanda in azienda si fissi degli obiettivi mentali in funzione delle spese personali a cui andrà incontro nell’anno.

Questo è un uso dell’azienda a “cassetto da bottega”, cioè la sera controlli quanto hai incassato e va bene così. A quanto chiuderai l’anno, lo vedrai… a fine anno.

“Budget”: troppo impegno

Budget è una parola che può dare i brividi perché esige un approccio volto a guidare e organizzare l’azienda verso un obiettivo preciso e quantificato, invece che in modo opportunistico prendendo quello che c’è. “Ma quanto c’è?”.
Chi comanda in azienda non sempre si pone questo quesito. Ciò che gli interessa è un valore assoluto che si è creato sulla storicità aziendale oppure sulle necessità contingenti.

“Commerciante” vs “Imprenditore”: due mestieri e due mentalità diverse

Esiste una profonda differenza tra fare il “trader” e fare l’imprenditore.
Una diversità di personalità, di competenze, di visione, di modalità organizzativa, di posizionamento sul mercato, di coerenza e continuità d’azione. Persino di etica.

Il “trader” ha solo bisogno di buoni esecutori, neanche eccellenti (se no bisogna pagarli di più), di operativi pronti a mettere in atto senza tante discussioni ciò che si ordina.

L’Influenzatore in azienda: come può agire (se vuole)

Il ruolo dell’influenzatore interno all’azienda può anche essere minimo, se lo stesso non ha la personalità (e la convenienza) per sollecitare una visione più organica e allargata.
Egli può agire suggerendo analisi e proponendo scenari di sviluppo utilizzando dati reali, sia le informazioni del mercato (da verificare) che le analisi economiche e commerciali:

  1. margine lordo
  2. mix prodotti
  3. mix dealer
  4. mix geografico
  5. ROS o indice di profitto netto
  6. attivo immobilizzato e patrimonio netto
  7. vendite nette su patrimonio netto
  8. vendite nette su scorte di magazzino
  9. rapporto dei debiti correnti sul patrimonio netto
  10. passivo totale su patrimonio netto
  11. scorte di magazzino su capitale circolante x 100
  12. Pareto e curva ABC

Solo con un approccio analitico l’influenzatore ha una minima chance in alcune PMI di farsi ascoltare dal decisore e di stimolare una riflessione che arrivi alla condivisione dell’approccio al mercato e all’esperienza di una leadership condivisa.

La coppia strutturale: profitti immediati o quota di mercato?

La diatriba verterà sempre, come insegna l’esperienza nelle aziende poco strutturate, tra remunerazione dell’investimento e crescita in quota di mercato. Il primo concetto è chiaro. Ma lo è davvero? L’azienda è veramente leader dei costi e ha un ROI doppio rispetto al settore?
Il secondo concetto ha implicazioni tali che non sempre vengono colte in tutta la loro interezza (organizzazione, competenze, marketing, mix prodotti/canali/mercati, ecc.).

Io mi attengo al perimetro operativo che mi è stato affidato dal committente, ma non sono né cieco, né sordo, quindi vedo che il timone non è sempre in mani salde in un periodo di mari tempestosi.

Fino a che la remunerazione (attenzione agli incassi, agli insoluti, ai costi del contenzioso) è adeguata alle necessità della “famiglia” in azienda non ci sono tensioni. Se iniziano gli scostamenti, ecco che il primo intervento d’emergenza è rivedere i prezzi di vendita e scaricare sul dealer e sul cliente finale il rischio margine. Ancorato alla realtà, constato che sovente la % del Mol rimane di qualche punto sopra il BEP (Break Even Point, o punto di pareggio), ma che in valore assoluto si riduce. Infatti guadagna di più Zuckerberg che l’ortolano del tuo quartiere.

Perché è così difficile far capire che Apple guadagna più del panettiere sotto casa

A scopo dimostrativo, l’influenzatore può utilizzare la curva U del profitto, del costo marginale (grafico sotto), come abbiamo recentemente fatto con un Direttore Generale durante un contraddittorio.

Curva U_1

Curva U_2

Peccato che le leggi del mercato globale non siano più quelle del mercato rionale. E trovarsi in stallo è la cosa peggiore per un’impresa, come i miei clienti di successo hanno oramai ben compreso.

Vivere alla giornata o pianificare

L’influenzatore può proporre una seria analisi per individuare anche altre fonti di salvaguardia del MOL (supply chain, in primo luogo). E un piano che faccia decidere il proprietario se continuare a vivere alla giornata con il massimo di flessibilità, quindi risparmiando su tutto ciò che non genera profitto (o risparmio) in modo diretto e immediato, oppure strutturarsi con competenze e sistemi per un approccio di sviluppo del business.

L’obiettivo di fare innovazione di prodotto e di processo, anche senza cambiare drasticamente la propria base tecnologica, è una decisione che nelle micro aziende viene presa a porte chiuse, magari a casa e neanche in azienda. Ricordo un episodio in cui la moglie del proprietario ogni mattina faceva impazzire il responsabile vendite Italia a cui ha fatto rifare dodici volte una brochure prodotto (il malcapitato ha poi cambiato azienda).
Ogni volta sembrava fosse quella giusta. Poi a casa, con i figli e il marito, tutto veniva rimesso in discussione.

Insisto nel portare esempi pratici di decisori che faticano ad ascoltare gli influenzatori. Una volta mi è accaduto di scoprire, dietro mia esplicita richiesta di conoscere i margini di contribuzione delle macchine per l’export, che venivano persi più di 200 € a unità prodotta. Non commento.

Da business coach rilevo che di fronte a un decisore chiuso nell’idea di massimizzare il profitto (idea teorica più che pratica) funziona solo il modo di portare evidenze numeriche di supporto alle proprie tesi. Esse non sono in contraddizione. Nessuno vuole spendere e spandere, anzi occorre un feroce controllo dei costi, degli incassi, dei margini di contribuzione, ma, se l’influenzatore non è una mozzarella, sarebbe bene proporre anche un’antitesi scientifica, cubata e costata. Per poi arrivare alla decisione condivisa più saggia e più sana.

E’ sempre una questione di persone

E’ sempre una questione di capacità e temperamento umano. Se l’influenzatore si sente un secondo, magari perché ha un pacchetto azionario di minoranza, meglio che si adegui al decisore. Questione di leadership.

Nelle IPMI accade poi che l’altro figlio del titolare si occupi degli acquisti e il fidanzato della figlia del commerciale. La figlia o si occupa del personale o del marketing.
Insomma lo scenario ufficiale dell’azienda non si discute, anche perché sovente non è nemmeno esplicitato. Rimane nel cerchio magico. Sempre che il vero decisore lo voglia condividere.

I collaboratori sono esecutori, a volte di lunga data, cresciuti all’interno dell’impresa con grande esperienza “classica”, ma nessuna partecipazione alla definizione del futuro dell’azienda.
Anche un socio di minoranza, che abbia il 40% o il 12% del capitale, non ha grande voce in capitolo. Infatti il “proprietario” è chi detiene il vero potere, ovvero il 60% del capitale, e sa influenzare in modo diretto o indiretto le scelte dell’impresa.

Come esercita il potere il decisore

E’ a sua discrezione concedere spazi di manovra ai figli o al socio, pronto a revocarli dall’oggi al domani se qualche incidente contingente richiede un intervento operativo, ad esempio un adeguamento listini per variazioni sul cambio.

In apparenza una saggia decisione, e il più delle volte lo è. Ma se si interviene sulla supply chain, sul mix fornitori, sul mix canali, sul mix articoli, sul mix dealer, parte dell’aumento può anche non essere trasferito al cliente finale.
Certo, occorre avere ben chiaro se si è commercianti o imprenditori, se si lavora per il breve o per il medio termine, se si vuole crescere o rimanere della taglia attuale. Un dilemma su cui sto lavorando in un’azienda.

In altri termini, esistono situazioni in cui è necessario prendere decisioni che influenzano il futuro dell’azienda.

Coerenza e idee chiare

Per essere chiaro: la perfetta comprensione di cosa sia la coppia strutturale e come funzioni è un basic che non si può ignorare. Vuoi profitti immediati o quota di mercato? Logico che se sei un commerciante preferirai guadagnare presto e bene. Se sei un imprenditore puoi pianificare uno sviluppo controllato dove tutti i Key performance indicators, (primo fra tutti il margine), siano sotto costante e ossessivo controllo.

Per questo non serve una laurea ad Harvard, ma un buon sistema di gestione contabile che tenga sotto controllo i flussi in entrata e in uscita, lo stock di magazzino, il mix, la tesoreria, i margini.

E’ molto più semplice, apparentemente, trincerarsi nel “piccolo è bello”. Nel piccolo mondo antico, chi detiene il potere lo conosce e ci sguazza come vuole. Peccato che gli tsunami economici spazzino via le barchette.

Leader nei costi: il costo marginale

Per fare redditività, salvo nel segmento lusso, occorre essere leader nei costi. Quindi avere una struttura super snella, multi operativa, dove tutti fanno un po’ tutto, al di là dei ruoli sulla carta (ma ci sono?). Il costo per unità prodotta deve essere rilevato. Il problema si pone se la tua produzione non è standard, non è lineare e lavori su ordine e non su programmi. Difficile stabilire il tempo per operazione visto che non c’è una continuità.

Sta di fatto che, con molte referenze o diversità di lavorazione, il calcolo dei costi diretti e indiretti non è sempre agevole, allora bisogna fare attenzione ai margini. Ma questi sono sovente più nella testa del proprietario che nel sistema gestionale. Un sistema gestionale è trasparente, ma costa. Poi chi lo usa, chi lo aggiorna, chi deve sapere quanto guadagni?
Scegliere come strategia la rimuneratività richiede un approccio specifico e molto avanzato, fatto di analisi e continue ottimizzazioni nella catena del valore.

Prodotto medio a basso prezzo

Non basta tenere sotto controllo i costi di struttura. Ridurli al minimo, cercare personale a basso costo e spegnere il riscaldamento durante l’intervallo di pranzo.
Molti imprenditori confondono la strategia della redditività con un approccio alla mediocrità dove i due drivers principali sono: prodotto medio a basso prezzo. Fosse così semplice!

Peccato che esista la concorrenza internazionale, che i dealer vogliano marginare e aumentare il fatturato, che desiderino fidelizzare i clienti. Tutto questo come lo fai? Con qualità del servizio (continuità, disponibilità, velocità, supporto tecnico) oppure con gli sconti. Scegli tu, ma sii coerente. Se scegli una politica di breve termine a cosa serve avere un responsabile di customer care che resisterà tre mesi e poi verrà dirottato a seguire clienti direzionali, cantieri o si ritroverà a fare il factotum?

Lo sviluppo delle risorse umane non è una priorità in un’azienda che vuole rimanere piccola e guadagnare quello che riesce a mietere. I corsi di formazione mettono grilli nella testa e costano, in questo tipo di azienda sono un lusso. Stiamo piatti. Il valore del marchio non viene considerato. E’ un trade mark, non è una marca. Nessun cliente finale si fionderà da un dealer per richiedere il prodotto dell’azienda delta. Ne’ alcun dealer si farà vanto di proporre prodotti di delta, ma li userà come articoli d’attacco. Fino a che la concorrenza non lancerà prodotti simili e inizierà la guerra degli sconti.

A questo punto la tua azienda dovrebbe differenziarsi con articoli nuovi che garantiscano per un po’ di tempo margine e spazi di manovra. Il business è un gioco infinito, senza regole. Ma i prodotti nuovi implicano campionari, contro campioni, materiale espositivo, test d’uso, potenziali costi di sostituzione. E la forza vendita è in grado di vendere i nuovi prodotti? E’ stata formata al riguardo? O sono stati consegnati tre mazzette colore, un dépliant e un nuovo listino…poi “arrangiati”?

Il futuro è un lusso

Torniamo a chi ha la facoltà di decidere e ha lo scenario futuro in testa. Chissà se si pone la semplice domanda: “fra 3 anni il servizio al cliente sarà più o meno importante di oggi?”
Risposte: 1) molto di più; 2) più importante; 3) come adesso; 4) meno di adesso.

Sono domande persino banali, ma che condizionano l’impostazione di un’azienda (insieme ad altre valutazioni). Come si muove la tua azienda in questo senso? Qualcuno si pone la domanda? O l’operatività quotidiana impedisce di pensare?

Vengo dal settore metalmeccanico, sono abituato alla praticità, ma riconosco che anche in un settore hard come questo, aziende come Freni Brembo (per citare un’azienda a tre km dal mio studio), sono riuscite a innovare comprendendo che gli aspetti hard e soft vanno di pari passo. E’ il nostro padrone da azienda IPMI che non se ne convince. Viene da una cultura d’officina, capisce le macchine e i commerciali gli danno fastidio.

Invece di sviluppare con i collaboratori più vicini un dialogo proficuo sui driver del futuro, rincula su posizioni d’antan, a lui note. Si vanta di non aver studiato, o di non essersi aggiornato, verso chi propone una visione alternativa da discutere e confrontare: “No, il potere sono io e decido io”. Chiaro. Guai a citare next practices. Già con le new practices entriamo in campi minati.

C’è chi si adegua e chi no

I collaboratori mozzarella si lagnano in silenzio, ma subito si adeguano, anzi a volte diventano più lealisti del re e vanno persino oltre il mandato ricevuto di inversione di rotta. Il quieto vivere… che bello.
Eppure basta conoscere la curva del profitto per capire che guadagna di più la Apple che il tuo fruttivendolo sotto casa. La patologia del “piccolo è bello” è difficile da debellare.
Se sei piccolo non puoi fare ricerca e innovazione di prodotto e mercato. Dove credi di poter andare all’estero con un prodotto medio a basso prezzo? Caso mai, piuttosto, sono altri traders che verranno in Italia con il tuo approccio.

Il peggio che mi è capitato è vedere la coesistenza teorica dei due approcci: rimuneratività e quota di mercato.

Che confusione… eppure abbiamo fatto tutto. Appunto

La strategia è giusta, sviluppo un brand nuovo top di gamma e lo propongo a dealer esclusivi e all’estero a prezzi premium. Già, ma dall’intenzione alla pratica ci vogliono sudore e coerenza operativa.

La produzione, per esempio. Se il resto della mia gamma è di importazione, devo installare un’unità produttiva per i prodotti Made in Italy. Dovrò attrezzarla, organizzarla, trovare le risorse, gestirla, approvvigionarla, calcolare la capacità produttiva per il numero di addetti, i costi, e convertire tutto questo in un posizionamento il cui valore venga percepito dal trader e dal cliente finale.

Inoltre dovrò scegliere chi la gestisce, chi la guida, e non sempre la competenza tecnica va a braccetto con la capacità di gestire persone, tempi e costi. In un caso che ho seguito, sono stati cambiati almeno 4 responsabile dell’U.O. di produzione in poco più di un anno. Idee chiare, vero? Gli esempi sono tutti reali.

Carenza di analisi

Possono convivere i due approcci? Uno orientato al breve e alla cassa, l’altro al medio e allo sviluppo (e margine)?
Uno sforzo non indifferente per chi è nato monoprodotto. Pensa alle ripercussioni sulla distribuzione: canali nuovi o apriamo a tutti? Logico che il decisore classico aprirà a tutti (il prodotto si posizionerà da solo. Miracolo!). Perché perdere vendite sull’oggi?

La forza vendita è sempre incentivata sul fatturato e non sul margine di contribuzione. Ahi, qui c’è un’incoerenza, ma il fidanzato della figlia non ha nessun interesse a rilevare la contraddizione, a favorire uno scambio breve ma efficace di opinioni e scegliere un’unica via.
Nella dichiarata volontà di essere leader di redditività, “i numeri, dove sono i numeri?”, si trascurano le analisi sulle aree di possibili efficienze. Il mio ROS e il mio ROI quanto voglio che siano? La differenza sta tra il pilotare e il subire gli eventi.

Il direttore operativo dell’azienda beta è, visti i risultati di vendita con +30% sull’anno N-1, stimolato a spingere per la quota di mercato, e così i suoi uomini. Ma se non è in grado di percepire le preoccupazioni del vero decisore, di evincerle, portarle a galla e stimolare una discussione interna all’azienda, rinuncia al proprio ruolo e, pur demotivato, si adegua alle volontà superiori.

Questi episodi, veri e concreti, si verificano in un’azienda dalle valide possibilità di sviluppo sia per diversificazione sia per efficienza di quello che esiste ora. L’approccio virtuoso non è di tipo remissivo, ma di verifica che le menti dell’azienda siano allineate sull’obiettivo, sui tempi e sul modo di raggiungerlo. Logico che non ci si possa fermare a una vaga approssimazione; per esempio i soci devono stabilire quanto vogliono come ROE, come remunerazione del capitale. Altrimenti qualsiasi cifra, qualsiasi azione, qualsiasi evento è vincolato alla soggettività del singolo, ai suoi desideri immediati, al fatto che deve costruire la casa in Sardegna. C’è allora poco da discutere.

L’humus aziendale è proprio da negoziante, pecunia non olet: sporchi, maledetti e subito.
Si dimentica che essere leader nei costi richiede un approccio a 360° su tutti i processi e non significa solo acquistare a meno e vendere a “buon” prezzo. Sarebbe troppo facile. E molte aziende non avrebbero chiuso i battenti.

Collaborare vince. Aprirsi alle opinioni altrui arricchisce il know-how personale

Nell’azienda alfa invece seguo il decisore per il rilancio dell’attività. Il decisore è un giovane che conosce i propri limiti, ma è anche consapevole genuinamente che deve fare un breaktrough per salvare la propria azienda. L’influenzatore è l’altro socio e in tre formiamo lo steering commetee dove vengono discusse le decisioni principali.

Decisore e influenzatore, che hanno un ottimo rapporto fiduciario reciproco, si confrontano e distillano una decisione condivisa. Un bel lavorare in armonia, nella medesima direzione, alla medesima velocità. Un ottimo esempio di leadership condivisa. Lo staff percepisce questa unità d’intenti.
E’ motivato e, sebbene un po’ timoroso all’inizio delle manovre per fare cassa messe in atto, sa che c’è un piano preciso di sviluppo dell’azienda e delle competenze.

C’è sempre un influenzatore occulto

Certo nell’azienda con un unico proprietario, decisore e influenzatore possono coincidere, ma la mia esperienza mi dice che c’è sempre o il capo-officina, o il responsabile acquisti o il commercialista che comunque sono figure di riferimento. Di nuovo, nella mia esperienza pratica, il sedersi intorno a un tavolo e chiarire con numeri e piani cosa fare, dove andare, con chi (alleanze) quando, ecc., è un ottimo esercizio pratico di allineamento decisionale e di velocità d’esecuzione. C’è consenso e quindi motivazione.

In alcune aziende ho trovato anche chi si è messo a gamba tesa fra me e il decisore, per paura di perdere potere. Mio compito è stato quello di coinvolgere l’influenzatore sin dall’inizio, essendo trasparente, non nascondendo ambizioni e portando risultati anche alla sua causa. Anzi, alcune azioni lasciavo che venissero accreditate all’influenzatore.

Allearsi per un business più efficiente

Conosco bene due aziende, agenti in settori limitrofi ma non sovrapposti, la Scame e Comelit che collaborano, per esempio usando i medesimi uffici a Dubai, e i cui decisori hanno l’ambizione di acquisire sempre più quote di mercato nel mondo, guadagnandoci.

Due aziende in cui le decisioni vengono prese dal gruppo di persone e soci al vertice. E la sintonia e l’allineamento si sentono entrando in contatto con le due aziende. Si percepisce un’unità d’intenti in tutto lo staff, chiare direzioni verso cui muoversi, l’impegno al miglioramento continuo, la spasmodica ricerca di essere speciali per conquistare i clienti.

Essere commerciante significa spingere la forza di vendita (ma serve?) a proporre il prodotto più “facile” da vendere. Essere imprenditore vuol dire convincere la forza di vendita a proporre il meglio della gamma. Orgogliosi delle eccellenze dell’azienda.

Come specialista di business coaching efficace mi affianco a imprenditori, manager e professionisti nel raggiungere i loro obiettivi personali e professionali. Importante capire chi è il decisore e chi è l’influenzatore. Infatti così come, lavorando con il decisore, cerco di portarlo a farsi una visione chiara coinvolgendo chi può dare spunti e interpretazioni interessanti.

Lavorando a fianco di un influenzatore, invece, si devono valutare i valori della persona: se è sfidante, brillante, giovane, ambizioso allora si rinforzerà in lui la leadership necessaria per collaborare in modo propositivo col decisore, se invece è un uomo più “classico”, si lavorerà sull’efficienza delle operazioni, sulla rilevazione di parametri di performance, sull’individuazione di deficit di costo.

La cosa essenziale, nel lavorare con me è chiarire se l’obiettivo sono profitti immediati o quota di mercato. L’uso della coppia strutturale aiuta a chiarire le idee e poi, pancia a terra, si agisce coerentemente.

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