La leadership in azienda: esempi reali di applicazione pratica
La vera leadership in azienda non è per tutti, ma esiste una leadership operativa che richiede qualità e competenze ben precise e diverse a seconda del ruolo delle figure chiave dell’azienda: Imprenditore/Amministratore Delegato, Direttore Generale/Top Manager. I risultati della leadership nei casi (reali) riportati in modo dettagliato.
Come è possibile rinforzare le doti di creatività di un imprenditore per recuperare il 40% di ricavi persi nella crisi del 2009?
Qual è il ruolo di leader dell’imprenditore/amministratore generale e quale quello del direttore generale o di un top manager?
Innovazione, autostima, fiducia, intuizione, orientamento ai risultati, capacità di comunicazione e di motivazione.
Quali di queste doti sono innate e quali sono competenze che si possono sviluppare con successo e applicare nella conduzione efficace di un’impresa?
Ecco gli argomenti trattati in questo lungo articolo ricco di informazioni inedite e introvabili.
- PIÙ CORSI DI LEADERSHIP CHE POTENZIALI LEADER
- LE QUALITÀ DI UN VERO LEADER: LA LEADERSHIP NON È PER TUTTI
- UN ESEMPIO PRATICO DI LEADERSHIP ESERCITATA DA UN IMPRENDITORE
- LA LEADERSHIP NON È SOLO PER LE MULTINAZIONALI: UN ALTRO CASO PRATICO
- I RISULTATI DELLA LEADERSHIP ESERCITATA DA UN DIRETTORE GENERALE
- UN ALTRO CASO PRATICO DI LEADERSHIP OPERATIVA ESERCITATA DA UN DIRETTORE GENERALE
PIÙ CORSI DI LEADERSHIP CHE POTENZIALI LEADER
Digitando (13 Febbraio 2010) la parola leadership su Google appare un numero di 120.000.000 risultati.
La maggior parte, da un’analisi a campione, si riferisce a corsi di leadership, seminari, testi, lezioni on line…
Ci sono più corsi di leadership che potenziali leader.
Credo che ci sia una grande confusione e un chiaro sfruttamento commerciale di questo talento: la leadership.
Così come qualche anno fa non si faceva altro che parlare di benchmarking, process reingeneering, CRM (Customer Relationship Management), team building.
Alcuni di questi termini sono scomparsi. Le aziende hanno investito denaro per far fare corsi ai propri manager.
Oggi, per fortuna, gli imprenditori e i responsabili delle HR (Human Resources) sono molto più attenti nel destinare i fondi – quello che rimane dopo i tagli del 2009 – alle figure chiave in azienda per una formazione mirata ed efficace.
Quelle che possono essere, sia per la posizione gerarchica, sia per il “potere di potere”, sia per l’apertura mentale, veri acceleratori di processi di cambiamento su vasta scala.
Ho saputo di corsi di leadership (da tre a cinque giorni!) tenuti a capiufficio responsabili di cinque persone, a funzionari bancari il cui perimetro decisionale era un numero piccolo a piacere prossimo a zero, a capi servizio di call center in cui alla fine ciò che contava era il numero di chiamate e il tempo dedicatovi.
Certo era molto trendy, cool proporre e seguire un corso sulla leadership, ma una volta tornati in azienda i partecipanti hanno potuto compiere cambiamenti significativi?
O hanno, ed è già un buon risultato, migliorato le loro competenze di comunicazione e gestione di gruppi?
Ho molto rispetto per i professionisti citati. Meno per chi proponeva un buon corso per neodirigenti sotto l’etichetta: “Diventa un leader”; “Leadership at work”.
Mi rifiuto di commentare i corsi on line o via Skype su un tema così delicato.
LE QUALITÀ DI UN VERO LEADER: LA LEADERSHIP NON È PER TUTTI
Distinguo la vera leadership, quella dei grandi uomini e donne che hanno fatto la differenza nel mondo, che hanno creato cambiamenti riguardanti intere popolazioni, che hanno a volte pagato con la prigione la coerenza con le proprie idee, quelli che hanno aperto la strada mettendosi in prima fila, che hanno saputo eticamente coagulare il consenso di molte persone, che hanno perseguito un fine non personale ma sociale, che hanno il coraggio di opporsi ai poteri della conservazione.
Persone che hanno una grande capacità di comprendere la complessità, di vederne gli intrecci, di dipanarli, mapparli e trasformarli in obiettivi alti e concreti.
Che hanno la capacità di vedere il futuro, di distaccarsi dall’oggi, di inventare percorsi nuovi per la soddisfazione di molti. Consapevoli delle conseguenze e lucidamente a conoscenza delle nuove responsabilità che ogni cambiamento comporta.
I veri leader sono quelli che “Et siluit terra in conspecto eius” (“E la terra ammutolì al suo cospetto”) per citare la Bibbia (e Valerio M. Manfredi) quando si riferisce ad Alessandro il Grande.
Sono le donne e gli uomini che hanno la profonda consapevolezza di essere gli unici a poter disegnare e portare a compimento un grande sogno a vantaggi dei più.
Hanno carisma, un dono naturale, e sanno farsi amare, ma rifuggono dall’interessata ammirazione, dal conformismo degli asserviti.
Sognano e amano.
Hanno il coraggio temerario, la forza indistruttibile, la resilienza e la resistenza fisica per superare ogni genere di ostacolo, sopportano ferite devastati che stroncherebbero chiunque altro.
Hanno la capacità e sensibilità per accogliere le differenze di razza, di cultura, di religione, di genere e di orientamento sessuale; hanno il fiuto per individuare talenti, per formarli e indirizzarli all’azione.
Hanno la capacità di rinunciare all’interesse personale per il bene di molti.
Hanno un grande senso etico.
Più pragmaticamente, oggi, devono possedere un’abilità innata nell’uso dei mezzi di comunicazione (digitali e analogici) e di networking.
Il vero leader diventa leggenda.
Ecco la mia definizione di leader.
“Leader è chi ha l’integrità, la forza morale e l’autorevolezza di mettersi alla testa di persone guidandole con successo e soddisfazione reciproca verso la realizzazione di un cambiamento radicale eticamente corretto.”
Se queste sono, in sintesi, le doti di un vero leader, di cosa stiamo parlando quando nel business si lancia la nuova parola d’ordine “leadership”?
Con i piedi per terra, non possiamo creare false aspettative anche se le comprensibili esigenze di marketing spingono a farlo.
Sta alla nostra etica, mia come business coach, riportare un’opportunità di miglioramento e trasformazione professionale e personale entro confini plausibili e verificabili.
Il mio settore d’intervento è il business (corporate e executive) coaching e qui mi concentro.
Siamo seri, oggi gli imprenditori e i manager sono alle prese con un mondo in trasformazione di cui non si colgono ancora tutti gli intrecci.
La dote per comprendere la complessità e trasformarla in opportunità è la vera sfida dei leader del 2010.
Le ultimissime ricerche americane dicono che il 2009 ha fatto strage di top executive.
Che molti manager di alto livello hanno lasciato il business perché non ci si ritrovano più.
Molti imprenditori, carichi e soddisfatti dei successi ottenuti nel mondo pre-crisi, si sono ritirati per godersi una “dorata pensione”.
Alcuni sono alle prese con problemi di successione per garantire la continuità di ciò che essi hanno creato.
I più illuminati si preoccupano di formare le nuove star del management.
Uomini e donne che devono essere formati a guidare le aziende e gli uomini e donne che vi lavorano.
Allora parliamo di leadership di trasformazione, di un eccellente competenza di management (formatasi nelle migliori business school internazionali) arricchita da alcune skill personali (dote ereditaria e competenze esercitate sul campo), che fanno la differenza fra un ottimo dirigente (leadership operativa) e un, si diceva un tempo, capitano d’industria.
Henry Ford, Jack Welch, Bill Gates hanno inventato prodotti e servizi che hanno modificato il modo di vivere di milioni di persone.
Hanno fondato o gestito aziende che si sono espanse a livello planetario. Hanno inventato stili di management che sono diventati modelli che si studiano nelle business school.
Sono stati dei leader? Sì nel senso che si dà a questo termine nel business. Non sempre se si dà a questo termine un valore sociale ed etico (per esempio Nelson Mandela).
Per essere pratici, come è mia abitudine, riporto la differenza fra imprenditore/amministratore delegato e direttore generale o top manager funzionale (metteteci voi i termini inglesi che preferite) nell’agire la leadership.
L’imprenditore, o l’mministratore delegato, deve esercitare una leadership di trasformazione.
Egli vede giusto, vede lontano, è visionario, coglie i segnali deboli (ma sarebbe più corretto dire “sottili”) del mercato, si accorge per tempo delle nuove tendenze, ha una formazione interdisciplinare che gli consente di fare collegamenti strategico/operativi e di districarsi fra materie complesse.
Il leader di trasformazione ha una forte intuizione, capacità creativa e inventiva (l’innovazione è oggi un given, è manutenzione).
UN ESEMPIO PRATICO DI LEADERSHIP ESERCITATA DA UN IMPRENDITORE
La Prefabbricati X (non cito il nome per riservatezza) ha perso nel 2009 il 40% di fatturato.
L’azienda nasce nel 1972 con un alto profilo tecnologico. I suoi prodotti si caratterizzano per l’estetica, il rispetto dell’ambiente, la resistenza agli agenti atmosferici, la sicurezza, la coibentazione, la flessibilità d’impiego.
Oggi il mercato è in forte calo e i concorrenti applicano una strategia di sopravvivenza con tagli di prezzi che vanno sotto i costi di produzione.
La proprietà non vuole mettere in cassa integrazione gli operai e nemmeno accettare il gioco al massacro dei margini. Intende, ovviamente, recuperare fatturato ma senza metter in crisi gli asset patrimoniali.
Il presidente decide di utilizzare le tecniche di business coaching per trovare una soluzione innovativa al problema.
Col business coach si fanno esercizi di visualizzazione creativa guidata, lasciando che la creatività, l’esperienza e la conoscenza di altri settori tecnologici, mixati, producano un’“intuizione” tecnologica capace di creare nei prefabbricati M. quella differenza unica che può permettere all’azienda di entrare in settori non in crisi e con specifiche esigenze da soddisfare.
Questo per superare nell’offerta i concorrenti che pur di ottenere una commessa sono disposti a lavorare in perdita.
Con incontri in cui si fanno esercizi di creatività nasce la giusta intuizione: costruire prefabbricati con cemento eco-attivo, ovvero con una componente di biossido di titanio, capace di abbattere gli inquinanti atmosferici, di essere antibatterico e di resistere allo sporco.
Soluzioni con cemento ecoattivo a base di biossido di titanio sono già state realizzate all’estero e in Italia ( es. stabilimento Pomini, magazzini Auchan, Nuovo polo fieristico di Milano, il Km Rosso a Bergamo, 2 McDonald’s, alcuni reparti ospedalieri, tunnel stradali, parcheggi, barriere antirumore).
Questo speciale cemento non costa più del cemento normalmente utilizzato per i prefabbricati. Viene prodotto in Italia e ha ottenuto certificazioni di efficacia da ARPA e altre istituzioni pubbliche.
Inoltre, espandendo l’intuizione, si propone di rivestire i prefabbricati anche con pitture ecoattive sempre per migliorare ulteriormente le capacità antismog, antibatteriche e antisporco.
Ora alla Prefabbricati X si apre un nuovo mercato eco–sensibile, dove il costo del prodotto conta, ovviamente, ma non è l’unico parametro preso in considerazione dal committente.
Si pensa inoltre di farsi certificare da un ente pubblico, di creare un’eventuale esclusiva col produttore di cemento ecoattivo per il settore prefabbricati industriali così da creare una barriera all’ingresso per i concorrenti.
Questa novità può ottenere vantaggi negli appalti pubblici.
In conclusione, il presidente dell’azienda affiancato da un business coach è riuscito a creare una novità, implementabile nel breve tempo e con ottime prospettive di mercato.
Continuo a descrivere le caratteristiche del leader.
Egli sa comunicare e convincere con entusiasmo. Dà il buon esempio. Ispira.
Attua cambiamenti radicali per raggiungere un obiettivo etico (rispetto delle leggi, della natura, delle condizioni di lavoro, delle comunità in cui sono installate le attività produttive, ecc.) e profittevole.
Riflette e agisce rapidamente. Si muove quando gli altri stanno fermi. Non crede che “Ha da passà a nuttata” sia la strategia giusta.
È sempre informatissimo e aggiornatissimo. Coltiva un network internazionale di opinion leader con cui si confronta. Esperti che agiscono non solo nel mondo del business, ma della cultura, della politica, delle scienze sociali, della tecnolgia e delle scienze applicate.
Ecco un secondo esempio pratico di leadership.
L’amministratore delegato di un grande gruppo si confronta col suo business coach e arrivano alla decisione di avvalersi di un network internazionale multidisciplinare per descrivere scenari plausibili volti a trovare i prossimi trend di mercato per creare nuovi prodotti o sviluppare innovazioni importanti.
Il business coach propone di avvalersi della GBN (Global Business Network) californiana.
La GBN aiuta le imprese e le organizzazioni ad adattarsi e a crescere in un mondo sempre più incerto e altamente mutabile. Usando strumenti e tecniche avanzate, (pianificazione scenari, experimential learning, una vasta rete di esperti in varie discipline e di “visionari”) permette ai clienti di affrontare con successo le sfide più critiche e di guadagnare la fiducia, le capacità e le competenze necessarie per competere.
Con il business coach come navigatore del progetto, si costituisce un team di 12 manager di alto livello (due dal R&D: Reaseach and Development), due da Tecnologie, due dalla Produzione, due dallo sviluppo prodotto, due dal Commerciale, uno delle HR, uno dagli Acquisti) che si confronteranno con 12 esperti di GBN.
Il business coach, dopo essersi confrontato con Peter Schwartz di GBN e con l’AD, propone: l’inventore della realtà virtuale, Brian Eno (musicista, compositore), un’antropologa, il capo dei laboratori di ricerca tecnologica dell’Università di Berkley, un noto scrittore di libri di fantascienza e sceneggiatore, un esperto in demografia, un esperto in cambiamenti climatici, il responsabile del Center of Energy, un esperto in IT (con esperienza operativa in Microsoft o Oracle o Apple), un esperto di processi produttivi, un diplomatico esperto di Cina e India, un advisor in business internazionale.
Il business coach insiste affinché il gruppo sia formulato secondo i principi del diversity management. L’AD è d’accordo
Il gruppo si incontra la prima volta in Italia e una seconda volta in California.
Utilizzando le tecniche di allineamento e di visioning, si parte prima da un approccio fuori-dentro, immaginando ciò che accadrà fuori dall’azienda e che impatto i fattori esterni avranno sull’azienda (mercati, clienti, esigenze, abitudini) per poi immaginare diverse prospettive di trend plausibili, selezionando quelle che il gruppo ritiene più affrontabili (per missione, ROI, disponibilità di risorse, acquisizione di competenze, Return on Time).
Il gruppo con la co–conduzione del business coach formula una lista di idee breaktrough.
Ne descrive le linee guida applicative, preoccupandosi di come creare l’allineamento di tutti i principali responsabili dell’attuazione, di creare un processo di apprendimento collaborativo, e di trasferire il tutto in un Piano di Sviluppo di Prodotti che si materializzeranno prima con dei concept product (esposti anche nei Saloni e Fiere di settore) e poi con il trasferimento (carry over) delle tecnologie nuove nel piano gamma prodotti, negli acquisti, verso i fornitori, nella produzione, nel commerciale, nel post-vendita.
Così nasce un’expertise che sarà la chiave vincente di questo gruppo e che gli permetterà di agire da protagonista anche nel’M&A (merger and acquisition) .
Infatti questa “competenza specifica” permetterà all’AD di assorbire un’importante azienda americana in grandi difficoltà.
L’AD è stato abile nel trasformare una dote naturale in un “sistema”, anche grazie a un ottimo business coach e auna squadra di collaboratori eccellenti.
L’AD di un gruppo concorrente darà le dimissioni “spontanee” perché “non ci aveva pensato”.
Può nascere un’osservazione pertinente: “Ma queste sono cose che solo una multinazionale può permettersi?”.
LA LEADERSHIP NON È SOLO PER LE MULTINAZIONALI: UN ALTRO CASO PRATICO
L’imprenditore di una media azienda sita nel bergamasco che produce con successo accessori “intelligenti” e innovativi per la casa (marchio noto al mass market) chiede come può applicare il principio sopra citato alla sua realtà
Il business coach gli propone di dedicare 10 giorni all’anno per incontrare opinion leader non del suo settore di attività, ma competenti in materie che gli possano essere utili per trovare spunti di innovazione, tenersi aggiornato su materie nuove e creare un network di “esperti” di tendenze sociali.
L’imprenditore, pur conoscendo perfettamente l’esistenza dei social network on line, preferisce il contatto personale.
I canali di Internet, a saperli usare, sono strumenti potenti (e che danno un grosso vantaggio competitivo) a basso costo, per poter restare aggiornati, imparare da altri settori e cogliere le tendenze di mercato.
Tra questi: Google Alert, i feed rss, le newsletter, i forum, i blog, i social network, i social bookmarking, le mailing list, le sezioni delle domande più gettonate nelle varie community (Yahoo), i grandi portali di ecommerce e/o aste on line (Ebay) ecc.
Il problema, semmai, diventa quello di poter gestire questo flusso informativo e di trasformarlo in decisioni di business vincenti, cogliendone la forma prima ancora che si cristallizzi…
Col suo business coach elaborano una lista di professionisti da visitare: un imprenditore di azienda di successo nel campo delle energie alternative, un manager competente nelle applicazioni del web 2.0 e new media, un professore universitario di sociologia dei consumi, un giornalista esperto in economia, un professore universitario esperto in processi organizzativi, un conduttore televisivo di talk show, un imprenditore attivo nelle nanotecnologie, un manager di area Human Resources, un produttore cinematografico, un capovillaggio turistico, un vescovo (!), un mediatore culturale.
La ricerca è stata condotta in Lombardia e a Roma. Tutti coloro che sono stati contattati hanno dato la loro disponibilità avendo perfettamente afferrato quale era la finalità degli incontri.
Anzi, gli incontri si sono trasformati in un dialogo ricco di spunti per entrambi gli interlocutori.
Questa è la dimostrazione di come si può declinare operativamente e a costo zero un principio della leadership.
Torno alle altre caratteristiche della leadership aziendale.
Il leader compie gesti di solidarietà umana ad personam discretamente.
Sposta la governance sulle priorità che gli sono ben chiare.
Condivide i suoi sogni e la sua vision con i collaboratori e li guida nell’implementazione, ma esige da essi le soluzioni pratiche, tecniche, oltre che la disponibilità di tempo.
Si avvale di analisi quantitative, se esistono e senza eccedere, per non rischiare la paralisi operativa.
Ha una grande resistenza fisica alla fatica e allo stress. Ma non è ansioso.
Sa premiare e lodare, mette più in evidenza i lavori ben fatti che gli errori (uno all’anno è concesso, non di più).
Detta il ritmo dello sviluppo e del cambiamento.
Ma non è un “pater familias”. pur sensibile agli aspetti umani dei collaboratori, sa essere assertivo, a volte autoritario se incontra sabotatori, pigri, incompetenti, millantatori, inconcludenti, problematici, “culi di pietra”, manager mozzarelle, opportunisti, yesmen, manager “politici” impegnati solo nella difesa della loro posizione.
Allora può fare piazza pulita di un’intera classe dirigente e sostituirla con le seconde linee dove ha individuato talenti, puledri di razza pronti a correre da campioni per una gara importante, ovviamente dopo aver verificato che i detentori delle best practice, ovvero i professional, potessero ancora giocare la partita.
In fin dei conti, nel business, è lui il responsabile del Total Shareholders Return sul medio/lungo termine.
Questo è il principale indicatore sintetico quantitativo per scegliere i migliori AD del mondo, secondo l’Harvard Business Review.
Diverso è il ruolo del direttore generale che esercita, nella mia accezione, una leadership (se proprio vogliamo utilizzare questa parola) operativa.
Il direttore generale, o il top manager di linea, fa le cose presto e bene.
Agisce sull’oggi. Rende efficienti i processi e i metodi di lavoro.
Si occupa di trasformare la vision in una mission strategica con obiettivi quantitativi: tempo, risorse umane, risorse tecniche, risorse finanziarie correnti.
Gestisce la delega ai professionisti esercitando un controllo a sistema.
Costituisce gruppi di lavoro con chiari e specifici obiettivi e ne controlla l’andamento efficace.
Innova processi in tutta la filiera attingendo alle competenze dei suoi manager e professional.
Valuta i costi fra servizi interni (captive) o in outsourcing e decide per la soluzione più efficace ed etica.
I RISULTATI DELLA LEADERSHIP ESERCITATA DA UN DIRETTORE GENERALE
Il Direttore Generale, (o il responsabile delle risorse umane) di una grande azienda, ma l’esperienza può essere applicata anche a una media impresa od organizzazione, non è certo che la cultura e la formazione commerciale erogata e applicata dalla propria azienda sia eccellente per affrontare le terribili sfide dei mercati odierni e di domani
Come può verificarlo e poi intervenire senza investire in una società di consulenza?
Propone il problema a un professionista di business coach e lavorando insieme sulla questione risulta evidente al business coach che il direttore generale ha un’altissima stima e fiducia nelle qualità umane e professionali dei suoi collaboratori.
Nel rispetto di questa convinzione, il business coach utilizzando un processo di esplorazione ben preciso elicita che la risposta operativa e organizzativa sta all’interno stesso della struttura aziendale.
Insieme, direttore generale G. e business coach,. arrivano a formulare un progetto di ricerca articolato su tre popolazioni aziendali: 12 manager, 30 professional e 20 ingegneri entrati da poco tempo nella divisone commerciale aziendale. La selezione è internazionale.
Tutti i manager e i professional (quadri aziendali) devono provenire da aziende esterne. Viene coinvolta la direzione Human Resources che condurrà il cantiere di lavoro.
Il metodo proposto dal business coach, che si confronta con il responsabile HRè:
1) rilevare, 2) analizzare, 3) confrontare le esperienze di formazione commerciale di chi proviene da aziende esterne. Rilevare le esigenze dei nuovi entrati.
L’obiettivo è
- identificare i punti di forza e di debolezza della formazione commerciale aziendale;
- individuare azioni di miglioramento sia per la formazione permanente che per l’inserimento di giovani talenti.
Le aree investigate, tramite questionario elettronico e interviste via videoconferenza, coprono le aree dell’inserimento, dei percorsi di formazione istituzionali, dei fattori cardine della formazione commerciale, dei fattori frenanti, dei comportamenti premianti, dei valori/culture commerciali.
I risultati vengono messi a confronto con i corrispettivi dati dell’azienda e si scopre che, senza entrare qui nei dettagli, nella nostra azienda prevale l’orientamento al breve, all’emergenza; l’orientamento a un eccesso di analisi e di verifica e riverifica numerica, che l’offerta formativa è limitata, standard e occasionale ed è prevalentemente “on the job”.
Mentre la formazione attesa dai giovani assunti o delle aziende di successo su cui si è fatto il benchmarking interno (manager e professional), indicano una strada per una formazione commerciale più snella, più tagliata su misura delle esigenze personali. Più continuativa, più mirata e coerente col ruolo ricoperto e più internazionale.
Vengono anche identificate le aree e le materie da rinforzare: marketing, economia gestionale, IT, new media, conoscenza dei propri prodotti/servizi e quelli della concorrenza e, sorpresa, come gestire il proprio capo gerarchico (informazione che esce dai neo assunti), come superare lo stress (molto citata dai manager) e creare fiducia per una collaborazione efficace tra funzioni di campo e di sede (citata da tutti!).
La metodologia preferita è quella del business coaching, delle testimonianze di manager interni di successo e di comprovata competenza, e testimonianze esterne sui temi quali creatività nel business, trend di consumo, tecniche di negoziazione, tecniche antistress, motivazione di lunga durata.
Una manna per il business coaching efficace, lo dico con umiltà e, permettetemi, anche con un pizzico di orgoglio.
Il direttore generale, il responsabile Human Resources e il business coach si rendono conto che quanto rilevato obbliga a un cambiamento importante, perché è la cultura commerciale per il futuro che va ridisegnata.
Il direttore generale e il suo business coach si rendono conto che questa è materia su cui coinvolgere l’AD. Gli piacerà. L’aveva intuito. Ora ci sono delle evidenze di supporto per una riflessione approfondita e per piani di miglioramento concreti e mirati.
E qui mi fermo, perché il mio intento era portare un caso pratico di come un direttore generale (o un manager), anche con l’ausilio di un business coach efficace, può estrarre dai giacimenti competenziali interni lo stimolo ad azioni di miglioramento. E senza spendere.
L’attività del direttore generale si concretizza anche nelle azioni di seguito riportate.
Fissa i budget di spesa e ne controlla sistematicamente l’evoluzione.
Va a caccia di aree di inefficienza o di costo e interviene per eliminarle.
Tiene un contatto diretto con i manager di linea, facendo riunioni settimanali reali o via videoconferenza per collegarsi con le sedi nel mondo.
Elabora la strategia operativa annuale (a volte triennale), con revisioni trimestrali.
È un grande lavoratore. Analitico, attento ai dettagli, organizzato.
Conosce bene il settore in cui opera (o impara in fretta), ma la sua esperienza manageriale può essere più vasta.
Molte volte proviene dall’interno dell’azienda e ha salito tutta la scala gerarchica.
Scende personalmente in campo in situazioni esterne difficili, per esempio nella conduzione di una trattativa, di un contratto importante. O nel sostenere di persona la rete commerciale in momenti difficili infondendo fiducia.
Caso pratico, dettagliato e operativo, visto che tratto il ruolo del direttore generale.
Il direttore generale della filiale inglese di un gruppo internazionale italiano constata che nonostante gli sforzi dei suoi uomini sul campo e dei corsi di formazione per la rete di rivenditori, gli indicatori di customer satisfaction non solo non raggiungono gli obiettivi prefissati, ma sono ancora distanti da quelli dei concorrenti di riferimento.
Per prima cosa chiede aiuto alla sede centrale richiedendo un audit sulle azioni intraprese localmente e per individuare quali best practice possano essere importate in UK da altri filiali estere.
Il mercato inglese ha delle peculiarità: l’area della great London copre il 40% del totale mercato, la distribuzione è concentrata in grandi gruppi multimarca che possono avere un fatturato persino superiore a quello dell’azienda in questione (e sovente sono quotati in borsa, quindi molto attenti al ROI, ROE), il mercato B2B (da azienda ad azienda) copre il 50% della domanda e la nostra azienda ha difficoltà a entrarvi.
Il direttore generale costituisce un team interfunzionale (marketing, vendita, post-vendita) con due esperti provenienti dalla casa madre. Ci mette a capo un suo senior manager che riporta a lui personalmente. E dà 30 giorni di tempo per vedere un’analisi e un piano operativo d’intervento (budget, azioni, tempi e responsabilità) con obiettivi quantitativi.
Inoltre richiede che il gruppo continui a operare sino all’implementazione delle azioni proposte e fino alla seconda ricerca di ECS (European Customer Satisfaction, ricerca consorziata di settore in cui è possibile il confronto in chiaro con i risultati dei concorrenti).
È consapevole che alla prima rilevazione forse i clienti finali non possano già apprezzare i miglioramenti messi in atto.
Fissa in accordo con la casa madre, un budget sia per premiare il gruppo di lavoro che la rete commerciale a seguito di miglioramenti evidenti.
Sorvolo sulle analisi effettuate, mi preme sottolineare che il direttore generale .scende in campo di persona quando è il momento di presentare sia i risultati che le azioni da metter in campo con la rete.
Per questo organizza un trader tour che lo impegnerà per parecchi giorni in giro per il Regno Unito a incontrare i dealer di ogni regione.
L’organizzazione è meticolosa, si devono ottimizzare i tempi, gli spostamenti, occorre accertarsi che non si sovrappongano con impegni di reporting in casa madre, ecc.
I dealer vanno informati per tempo, gli incontri si terranno in sale riunioni di hotel.
La propria forza vendita regionale sarà sempre tutta presente agli incontri e informata prima dei risultati della ricerca.
Il suo business coach gli suggerisce anche di coinvolgere per tempo nel progetto l’associazione dei dealer.
Alla fine della fiera un miglior punteggio di customer satisfaction a livello di punto vendita significa anche un premio considerevole in denaro per il singolo trader. Quindi è chiaro che il risultato over all, passa attraverso le buone performances dei singoli rivenditori.
Il business coach, in un confronto sull’iniziativa col direttore generale, gli lancia l’idea di valutare l’eventualità di coinvolgere l’amministratore delegato del più importante gruppo di distribuzione. Facendogli ben presente soprattutto i risvolti economici vantaggiosi di un lavoro ben fatto.
Il direttore generale sentiva che al progetto mancava qualcosa, col business coach è riuscito a capire cosa.
Prima mossa: incontro in sede con l’associazione dei rivenditori e spiegazione delle finalità e modalità del progetto, dei vantaggi economici e del commitment che l’azienda ci sta mettendo.
Su suggerimento del suo business coach richiama i valori aziendali e verifica l’allineamento con essi dei rappresentanti dei rivenditori. Inoltre, richiama la fiducia reciproca in uno schema “vinco io – vinci tu” se miglioramenti ci saranno, e ci devono essere, la marca aumenta la propria immagine e fedeltà e tu incrementi il fatturato ma anche il conto economico con i premi a raggiungimento degli obiettivi di CSI (Customer Satisfaction Index).
Seconda mossa: incontro a Londra nella loro sede col CEO del gruppo più potente (può anche influenzare l’opinione degli altri gruppi di dealer) e con più punti di vendita.
L’obiettivo è condividere le finalità del piano, richiamare le valenze economiche in gioco (alcuni milioni di sterline per il gruppo in questione) e ottenere attiva ed efficace collaborazione.
Il nostro direttore generale suggerisce (spunto uscito da una conversazione col suo business coach) che ci sia una video–conferenza in cui il CEO informi i propri responsabili della collaborazione che devono prestare agli uomini della nostra azienda.
Terza mossa: sei incontri in altrettante città in cui con la propria squadra presenta il progetto.
Oramai lo schema è stato collaudato. Durante questi incontri molti dealer si lamentano della scarsa presenza in televisione della marca che causa un basso store trafic (afflusso di potenziali clienti nel punto vendita), “mentre gli altri…”. Qui si gioca la credibilità del progetto.
Avendo simulato prima col suo business coach e con il direttore vendite quali potevano essere le principali obiezioni della rete, il nostro direttore generale è ben preparato e fa presentare in anteprima al direttore marketing il nuovo tv commercial e il piano media da cui si evince che il numero di contattati e la frequenza dei passaggi (GRP) saranno incrementati del 32% in occasione del mese di vendita più importante e che si rinforzerà anche l’area local/new media aumentando del 50% lo stanziamento che ciascun dealer metterà e che non potrà essere inferiore a quello dell’anno precedente.
Assicuratasi la “leadership” il direttore generale continua spiegando il piano e richiedendo un formale impegno alla collaborazione per il miglioramento dell’indice di customer satisfaction.
Subito parte un’altra obiezione… e la nostra formazione?”
“Quando l’analisi, che condivideremo, avrà evidenziato le aree e i ruoli professionali più coinvolti vi forniremo il 50% di finanziamento per una formazione sui ruoli chiave” (oggi i punti deboli sono: accoglienza clienti, spiegazione prodotto, per i ruoli di capo vendita; accettazione clienti, prima diagnosi e riconsegna prodotto riparato per i ruoli di post vendita; CRM per il back–office) con l’utilizzo di tecniche di business coaching.
Cioè tecniche mirate allo sviluppo personale delle competenze e dei comportamenti utili per assicurare risultati veloci, misurabili e duraturi con soddisfazione del cliente finale, del professionista e del conto economico dell’imprenditore.
Mi fermo qui con l’esempio pratico. Comunque i risultati ci sono stati anche se i tempi sono stati di un trimestre in più rispetto a quanto atteso.
ALTRE ATTIVITÀ DI UN DIRETTORE GENERALE O DI UN MANAGER CHE POSSA APPORTARE SIGNIFICATIVI CAMBIAMENTI O MIGLIORAMENTI
Stimola continuamente i propri collaboratori, è consapevole delle skill (doti e competenze) di ognuno e usa i talenti dei singoli in modo trasversale (in questo riceve input e si confronta molto con l’imprenditore o con l’AD).
Ad esempio può incaricare il manager X , responsabile di una business unit specifica, a occuparsi di tutta la parte tecnologica del gruppo.
UN ALTRO CASO PRATICO DI LEADERSHIP OPERATIVA ESERCITATA DA UN DIRETTORE GENERALE
L’azienda gestita dal nostro direttore generale è articolata su più brand (marchi).
A capo di uno di questi marchi c’è un ingegnere con una forte competenza tecnologica. Egli è responsabile dei risultati della business unit. Inoltre, il d.g. gli ha affidato la responsabilità trasversale su tutti i marchi per lo sviluppo delle tecnologie.
In pratica il d.g., con l’avvallo dell’Amministratore Delegato, ha optato per un organigramma a matrice per sfruttare al meglio le eccellenze di ogni top manager.
Il business coach, a suo tempo, aveva portato in luce una certa preoccupazione del cliente sul livello delle competenze. Questa consapevolezza critica ha portato a trovare una soluzione che assicurasse la copertura di aree delicate specifiche con le migliori competenze in azienda.
Il direttore generale si sente ora più sicuro e anche il suo livello di ansia è sceso.
Il direttore generale è un eccellente implementatore, ha un approccio quantitativo. E quando può preferisce un numero ad un’opinione.
Ha un approccio problem solving. Detesta che gli si nascondano le difficoltà. Vuole chiarezza e trasparenza. Non vuole perdere tempo nel rincorrere difficoltà che se portate alla luce in tempo non avrebbero fatto perdere tempo sul timing di realizzazione.
È un bull-dog, non molla l’osso sinché non ha trovato una soluzione efficace a un ostacolo (guai a usare la parola problema).
Detesta i gerundi.
“Lo stiamo facendo” è la frase che lo irrita maggiormente. Quando? giorno, mese o anno.
La seconda parola più irritante? “Dipende”!
Preferisce sentirsi dire:”Ora non lo so. Ma entro le 19 avrà la risposta”, piuttosto che tanti giri di parole.
È molto attento a essere disponibile, accessibile, senza però che di tale attitudine se ne abusi e diventi alibi per non prendere decisioni in prima persona da parte dei manager di linea.
Ama il confronto costruttivo, sa amalgamare diversi punti di vista e gestire conflitti o negoziazioni, ma, con l’AD, lavora e tiene viva la fiducia dei collaboratori per avere la massima collaborazione, disponibilità e performances.
È sensibile alla crescita dei propri manager e interviene con l’HR per pianificare interventi ad personam sui manager chiave. Garantisce una chiara politica di remunerazione ed è generoso con chi fa bene.
Conosce i propri limiti e li compensa con manager specialistici.
Dà grande importanza ai detentori delle best practice operative, ai professional di lunga esperienza e non più di primo pelo.
Il direttore generale è un decisionista.
Può, sotto urgenza o emergenza, comandare l’esecuzione di un intervento, spiegando successivamente ai manager interessati il perché di quella decisione. Ma è anche pronto a cambiare opinione di fronte a evidenze fattuali.
Inoltre cura con assiduità i contati con la rete di vendita, in qualsiasi forma si presenti.
Trascorre molto tempo a incontrare in modo informale o programmato i rivenditori, le agenzie, gli installatori, ecc. coordinandosi col direttore vendite e senza mai privarlo di autorevolezza.
Gli piace parlare direttamente con i meccanici di officina o con gli artigiani che impiantano i suoi prodotti o con gli addetti alla vendita dei negozi e ne sollecita suggerimenti e critiche.
Questa attività di contatto col field è un’attività essenziale e vitale nel suo ruolo. Lo impegna parecchio. Pertanto è sovente in viaggio o usa sistemi di call conference per tenere lubrificati i rapporti con la rete.
A volte interviene direttamente sulla propria linea per risolvere ostacoli evidenziati da un rivenditore importante. Non fa favori, ma si adopera per rebdere più rapide le soluzioni.
Gli sono ben chiari i cardini che rendono solido un punto vendita (es. capitali propri, assetto patrimoniale, esposizione bancarie, costi di struttura) e le aree che garantiscono più margine (forse non tanto la vendita del prodotto, ma il suo finanziamento all’acquisto, i servizi di manutenzione, i ricambi, ecc.).
Legge regolarmente i rapporti del servizio customer care e le inchieste di customer satisfaction (che condivide con il Presidente/Proprietario/Amministratore Delegato) e sollecita, se è il caso, i manager responsabili delle varie fasi perché adottino soluzioni efficaci.
Controlla i dati del servizio post-vendita, funzione cui presta un’alta attenzione. Ne controlla i costi, ma anche la percentuale di risoluzione di problemi, la tipologia e i tempi d’intervento.
Migliora l’intelligence marketing sui concorrenti diretti e indiretti.
Conosce, anche se può non essere di provenienza tecnica, come utilizzare l’IT che vuole facile da usare, diffusa, veloce e aggiornata.
Lavora a stretto contatto col direttore finanziario e col controllo di gestione e incita i manager a considerare il controller come un prezioso collega per dare una dimensione economica alle iniziative operative.
Si impegna verso l’AD a rendere esplicite e pervasive le policy aziendali, ad esempio sul diversity management.
Controlla che siano effettivamente note a tutti e applicate senza eccezioni.
Difende i propri collaboratori, se ne addossa le responsabilità di fronte all’AD, non li critica mai in pubblico. Faranno i conti in separata sede.
Si consulta con l’AD/Proprietà per concordare eventuali decisioni in campo sindacale.
Sa che alla conclusione dell’incontro con la forza di vendita e con i trader per il lancio di un nuovo prodotto, il discorso della corona spetta all’AD o alla Proprietà.
È attento a non valicare questa sottile linea rossa.
Molto attento al ROI, non esita a chiudere un cantiere di progetto se questo al terzo tentativo non dà risultati.
Di solito, quando mi presento a un cliente interessato a questi temi (leadership applicata in azienda), o dopo la presentazione a un seminario (pochi, ma buoni) mi viene chiesto se le competenze per la leadership di trasformazione e per la leadership operativa in campo business si possono acquisire o sono innate.
Soprattutto per la leadership di trasformazione il DNA è importante.
Intuizione, inventiva, comunicativa, carisma, comprensione della complessità, spirito di sacrificio, etica e morale, autostima, coraggio, presa di rischi, gestione dell’ansia, resistenza fisica alla fatica sono doti naturali.
Ma si possono risvegliare e rinforzare? È il compito di un business coach efficace.
Prima di tutto occorre riconoscerle. Con che rilevanza e frequenza si manifestano? Sotto quali stimoli? Quali sono le convinzioni vettore di crescita e quali quelle sabotanti?
Con opportuni esercizi e tecniche (per esempio visualizzazioni) si può migliorare decisamente la capacità inventiva, creativa, di comprensione della complessità, di prefigurazione di scenari dettagliati
La capacità di prendere sagge e veloci decisioni, di migliorare la comunicazione che crea fiducia, di gestire team intelligenti passa attraverso in lavoro piacevole e intenso di allineamento fra i propri valori, principi, e i valori desiderati per la propria azienda.
Anche per questo il metodo è collaudato, anche se adattamenti sulla personalità del cliente sono, a volte, opportuni.
Il passo successivo è la verifica della vera vocazione.
Quindi dell’individuazione di fino delle specifiche competenze che occorre rinforzare o direttamente o con la consapevolezza di scegliere collaboratori di livello che le coprano.
Si possono anche raffinare le naturali doti di comunicazione attraverso esercizi per apparire e parlare in TV o alla radio. Competenza oramai indispensabile.
L’attitudine al cambiamento, cioè ad apportare cambiamenti in situazioni cristallizate e complesse passa attraverso un lavoro su se stessi, in prima istanza, dove si portano a galla conseguenze e responsabiltà relative.
Questo è un passaggio che molti trascurano. Io credo che nel rispetto della trasparenza, e dell’etica professionale, sia invece essenziale affinché un atteggiamento o una volontà dichiarata si tramuti in comportamento reale e in fatti concreti senza trovare sorprese sul cammino intrapreso.
Non va mai trascurata l’impatto di questi temi sulla propria vita personale. Un imprenditore, un manager sereno è più efficace.E il clima aziendale ne beneficia. Semplice a dirsi, un po’ più complesso nella realtà, ma fattibile.
L’approccio del business coach efficace deve essere olistico, ma sempre orientato a elicitare col cliente le soluzioni agli ostacoli per raggiungere gli obiettivi concreti, predefiniti e quindi misurabili.
Applicando anche principi e tecniche del counselling, ma senza disperdersi o privilegiare gli psicologismi. Si lavora con capitani d’azienda.
Da una recente ricerca effettuata da un istituto specializzato americano sul business coaching si rileva, tra l’altro, che solo il 2% dei manager intervistati ritengono un background di psicologia come il più efficace per il cambiamento.
Apprezzano la conoscenza e l’esperienza diretta e operativa aziendale nel business coach.
Insomma, il business coaching deve lavorare come un enzima: un acceleratore di processi di trasformazione.
Sempre nel rispetto delle sensibilità del cliente, imprenditrice o Amministratore Delegato che sia. Ma capace anche di spingere un po’ sull’acceleratore quando serve.
Per le competenze del direttore generale o del top manager, un buon business coach efficace agirà con il medesimo schema, ma con strumenti diversi per agire di più sulle capacità di risolvere problemi, di crearsi un stile di management efficace, di comunicare in privato e in pubblico, di condurre una trattativa, di captare i segnali dei talenti, di implementare con metodo piani strategici e operativi e di presentarli con efficacia, di come saper motivare la forza di vendita in modo duraturo, di creare cross fertilization e sviluppare le tecniche di conduzione di gruppi intelligenti.
Anche per il direttore generale e il manager il lavoro sull’allineamento è essenziale.
Lo stile di management sarà ritagliato sia sulle qualità e doti del manager, sia sulle esigenze operative.
Potrà essere uno stile partecipativo, autorevole o autoritario. Sì autoritario, in alcune situazioni è sano, purché etico. Il buonismo a tutti i costi è fallimentare.
Il business coach efficace deve possedere un’ampia e comprovata esperienza d’azienda, deve avere le sue medaglie, ma anche qualche cicatrice, solo così può essere di aiuto vero, concreto, agli uomini e alle donne d’azienda che ricoprono ruoli di alta direzione con ampie responsabilità che si trovano ad affrontare situazioni pratiche a volte nuove in un mondo in trasformazione continua.
l business coaching efficace se portato avanti con pragmatismo, col cuore, e applicato con metodo assicura risultati veloci, misurabili (ROI del business coaching efficace) e duraturi.
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