Una checklist commerciale, sviluppata ad hoc sul modello dell’azienda, a cui rispondere solo con numeri o fatti: questo lo strumento che consente a un’azienda di non perdere di vista tre aspetti fondamentali al fine di crescere anche in tempo di crisi.

Molti potenziali clienti interessati, ad esempio, a migliorare le performance della forza di vendita diretta o indiretta mi chiedono qual è il metodo che uso in azienda. La medesima domanda può riguardare altri obiettivi aziendali come l’internazionalizzazione, la diversificazione di gamma, la multicanalità, lo stile di leadership.

La mia formazione mi fa prendere in considerazione sempre 3 aspetti: i numeri, le persone, i fatti.

Numeri
Il cliente, nel caso qui riportato, mi vuole sottoporre i risultati di vendita di anni: guardare nello specchietto retrovisore va bene, ma guardare avanti è più efficace.
Con le disruptive technology e le disruptive company le opportunità o le minacce ai risultati possono provenire sia dall’interno dell’azienda che dall’esterno, e da chi meno te lo aspetti.

Guarda cosa sta succedendo nel settore dell’entertainement con lo streaming media (video e musica), settore in cui Netflix fa concorrenza alla linear tv (tv tradizionale), e anche Amazon (!) ha annunciato recentemente che entrerà nel settore.

Guarda l’evoluzione dell’industria automobilistica dove un nuovo player come Tesla sta rivoluzionando il settore non solo perché produce ev (veicoli elettrici), ma anche per il sistema distributivo e di assistenza. Anche Google sta testando l’auto che si guida da sola. Una collaborazione è stata siglata con FCA.

Una nuova azienda può entrare nel tuo perimetro operativo con nuovi metodi di vendita, ad esempio portando nella grande distribuzione specializzata dei category killer ai quali è difficile controbattere se non riducendo il margine (MOL) o addirittura l’EBIT (profitto ante imposte) o con le vendite online. E’ anche possibile che una nuova azienda innovativa usi tutti i canali per vendere.

Con i cambiamenti veloci di oggi conoscere il fatturato di 10 anni fa è storia antica, meglio concentrarsi sugli ultimi 2 anni e capire cosa c’è nel “tubo” a livello d’innovazione o invenzione nuovi prodotti. Essenziale è anche capire col cliente se il fine dell’azienda è la quota di mercato (es. Amazon, fino al primo trim 2016 dove ha annunciato i primi profitti) o il profitto. Per saperne di più leggi il mio articolo su questo tema che può portare a conflitti interni aziendali.

Per questo chiedo di vedere il conto economico, che a volte viene confuso col bilancio. Ecco che allora il bilancio deve essere riclassificato, ma non sempre il commercialista dell’azienda produce l’output desiderato.

Se l’azienda vuole estendere la gamma di prodotti muovendosi dal singolo item a sistemi più complessi, si troverà la forza di vendita corrente saturata. E gli intermediari, come installatori, meccanici d’officina, posatori, ecc., non sempre pronti a uscire dalla loro area di comfort per rimettersi a studiare i nuovi sistemi complessi che l’azienda intende lanciare sul mercato.

Persone
La prima idea che mi faccio parlando con i manager e col personale di field e di front/back office, ma soprattutto con chi si occupa di Assistenza Tecnica, è se l’azienda di cui mi sto occupando ha una cultura e una prassi “social” o se è product oriented. Oggi non si può prescindere dall’affrontare il tema dell’efficienza della forza di vendita senza valutare la qualità del Customer Service (per canale) che ha come scopo quello di continuare la relazione con i clienti svolta sul campo dai venditori.

Se in azienda, ad esempio, esiste ancora l’Assistenza Tecnica e non, come dicevo, un Social Customer Service (Servizio Clienti attraverso i social media, Facebook, Twitter, Whatsapp & Co), già questo mi dice molto sull’impresa e sull’approccio che adotterò in accordo con i valori dell’imprenditore e gli obiettivi da raggiungere. Sono sempre molto cauto a suggerire una transizione verso un SCS di prima classe. Infatti io insisto nell’uso del Social Customer Service anche come leva competitiva (USP diventa: da proposta unica di vendita a proposta di servizio unico, nel senso di distintivo, diverso, nuovo) e non solo relazionale, di informazioni e di fidelizzazione.

L’azienda e i collaboratori devono essere pronti a cambiare mentalità spostandosi dal prodotto alla relazione interattiva con i clienti (qui intesi non come consumatori finali). Questi a loro volta potrebbero preferire fare una telefonata al venditore (in primis) oppure inviare una mail alla sede dell’azienda per chiedere informazioni. Ecco un esempio:

“Ciao a tutti,
premetto che non sono un esperto in materia. Dovrei installare un allarme (omissis).
Il venditore mi ha detto che è facile da installare e che non richiede software di programmazione. Ho consultato la documentazione e….sono un po’ dubbioso.
Innanzi tutto si parla di bus 485 come collegamento della tastiera alla centralina. Va bene il cavo schermato che si usa anche per le linee dei sensori e dei radar?
Se collego i contatti con doppio bilanciamento, inserendo le relative resistenze, il tamper risulterà collegato in serie al contatto magnetico. La linea 24H, a questo punto la uso solo per i contatti anti manomissione e anti strappo ?
Posso installare una sirena della Bentel nell’impianto (omissis) oppure no ?
Avendo acquistato un modulo di espansione da 8 ingressi / uscite, poiché i sensori finestre sono 8 e i radar sono 3, è meglio collegare singolarmente ogni sensore su ogni uscita, anche se nello stesso locale ?
A proposito di modulo di espansione, si parla di 8 ingressi / uscite configurabili in alternativa, ma il manuale non dice come. Qualcuno sa se di default il modulo va montato così com’è oppure bisogna fare qualche cosa ?
Gli ingressi inutilizzati devono essere ponticellati oppure vanno lasciati aperti ?
Se potete consigliarmi vi ringrazio anticipatamente.
Firma omissis “

La risposta dell’assistenza è stata fredda e molto tecnica, lasciando quasi trapelare che il nostro installatore non fosse un’aquila. Tant’è che l’interessato ha ripostato la domanda su un forum dedicato dove un “collega” gli ha dato le risposte attese su un piano paritario, da collega appunto. L’interessato non è stato mortificato, ma anzi valorizzato, e, facendo un tracking sul forum in questione, ho constatato che per altre esigenze ha abbandonato il contatto ufficiale con l’assistenza tecnica dell’azienda e ha usato il forum.

Ti chiederai cosa c’entra questo con le performance della forza di vendita. C’entra.

Il SCS di prima classe è una leva competitiva formidabile per fidelizzare il cliente (in questo caso non parliamo di consumatore), per liberare tempo al venditore dell’azienda affinché possa dedicarsi alle performance di vendita, migliorando il mix e il margine, ad esempio.

Questa evoluzione è possibile solo se l’ecosistema aziendale è pronto a porre il cliente davvero al centro di TUTTE le attività aziendali. Inoltre, prima di compiere questo passo così importante, verifico che vengano almeno usati i dati del vecchio gestionale. Anche qui i deficit sono numerosi. Quindi prima suggerisco di imparare a usare i dati esistenti, e solo in seguito propongo, se è il caso, di muoversi verso il SCS mettendo in evidenza quali conseguenze avrà a livello organizzativo, funzionale, di competenze e di modello di governance.

Esempio: in una PMI ho frenato la volontà di acquistare Sales Force in quanto la capacità di analisi e la condivisione dei dati era carente e ho constatato una scarsa capacità di analisi e di incrocio dei dati raccolti dai vari reparti: Assistenza Tecnica, Marketing, Commerciale, Produzione, R&D (Ricerca e Sviluppo), Acquisti.

I cosiddetti big data sono ormai una realtà che occorre imparare – sì imparare – a gestire per trasformarli in input sia verso l’interno dell’azienda che verso l’esterno, rivolgendosi ai clienti dei diversi canali in modo specifico. Occorre lavorare in team interfunzionali.

Mi attengo scrupolosamente ai fatti, in quanto le convinzioni aziendali sono sedimenti che provengono da pratiche forse efficaci, ma non sempre efficienti.

Un’altra delle prime verifiche che faccio è l’esistenza o meno in azienda del controllo di gestione e delle sue funzioni. Se il controller affianca i manager di linea per elaborare piani “cubati” anche economicamente, ok. L’azienda ha sotto controllo le voci del conto economico.

Purtroppo la realtà mi dice che in molte PMI non esiste la figura del controller e quindi molte decisioni sono prese sulla base di convinzioni più che sulla base di analisi quantitative e test sperimentali.

Incontro i responsabili area e, oltre a rivedere insieme a loro le esperienze di lavoro, cerco di capire, di far uscire quali siano le loro aspettative e il loro modo di vedere l’azienda e il business. Faccio un esercizio semplice e divertente: riunisco i manager in sala riunioni e chiedo a tutti di scrivere su un post-it quale marca di auto è più simile, secondo loro, all’azienda. Nell’80% dei casi le risposte non coincidono. Ciò mi dice che non è chiara all’interno l’identità dell’azienda. Figuriamoci fuori.

Altra verifica che faccio, sempre in accordo col cliente, è capire l’operatività dei singoli responsabili. Sovente invece che descrivermi cosa fanno e come il loro reparto è organizzato, mi elencano le loro frustrazioni o le loro ambizioni.

Lo stile di leadership è un’altra delle osservazioni primarie: autoritario, partecipativo, motivante, ecc. Questo condizionerà il mio modo di agire, non tanto nel contenuto, ma nella forma. Queste interviste mi permettono di scoprire la differenza fra organigramma ufficiale e quello reale. Ovvero, dove sta il vero potere decisionale.

Esempio: in un’azienda il direttore vendite estero ha costruito un “regno” su cui anche l’Amministratore Delegato ha difficoltà a mettere becco. Tant’è che quest’ultimo si occupa più dell’Italia che di tutto il Mondo.

Lavorare con team di progetto o di funzione permette all’azienda di distillare informazioni, facilmente usufruibili dal personale di field, per migliorare le performance e l’esperienza che il cliente fa con l’azienda in questione. A sua volta, il personale di field deve essere formato per raccogliere in modo sistemico le informazioni che trova nella propria area e che riguardano sia i clienti acquisti che quelli della concorrenza. Il Venditore o agente deve coltivare il proprio territorio, ma anche conquistarne di nuovi. Se il mercato non è in crescita, l’aumento di fatturato e/o di profitto viene dalla quota di mercato di conquista. Se poi la gamma si è ampliata, ancor di più è necessario conoscere bene tutta l’offerta e ricercare nuovi canali.

Ecco perché è importante conoscere quanti venditori sono “agricoltori” (coltivano cioè il territorio assegnato) e quanti sono anche “cacciatori” che vanno alla ricerca di nuovi clienti. Nelle aziende più orientate al prodotto e meno al cliente/mercato, o più attente ai costi e meno al fatturato, il mix di competenze sarà a favore della gestione piuttosto che dell’allargamento del portafoglio clienti.

Un grande lavoro che non può essere lasciato al caso. Per questo propongo sempre di fare test, saggia pratica molto trascurata soprattutto dalle PMI e dalle start up.

Io trascorro tempo in affiancamento ai venditori in quanto desidero capire esattamente il loro ruolo operativo, le informazioni che hanno a disposizione quando visitano un grossista, ad esempio, e il livello di digitalizzazione di tutta la filiera.

Mi spiego: se l’azienda non ha un SCS è forse perché i propri intermediari sul mercato sono anch’essi rimasti al web 2.0 e non sono preparati per il web 3.0 o relazionale. Quindi attenzione a non fare salti tecnologici che non verrebbero accettati dal field.

Conosco aziende che hanno speso un forte budget per dotarsi di CRM moderni (tipo Sales Force e affini), ma che non li usano perché la cultura aziendale e del loro mercato di riferimento non è matura. Soldi gettati al vento. In questi casi sempre meglio dare dimostrazione concreta di saper usare i dati oggi disponibili (in molti casi è già un bel passo avanti) in modo interfunzionale.

L’approccio che uso parte quindi dal cliente che l’azienda deve servire e vado in profondità, con la velocità e la modalità adatta alle persone coinvolte. Per stimolare l’interazione tra imprenditore, General manager, direttore commerciale e direttore marketing, preparo una checklist di domande a cui si possa rispondere solo con numeri o fatti.

Meglio Nihil che un’opinione. Certo che l’esperienza del direttore commerciale conta, ci mancherebbe altro. Ma è possibile che sia frutto di convinzioni sedimentate nel corso degli anni, piuttosto che da recenti, freschi fatti.

Fatti
Ecco l’esempio pratico di una checklist commerciale che ho utilizzato recentemente e che ho messo a punto negli anni per prendere decisioni giuste basate sui fatti e non solo sulle convinzioni e le preferenze personali di chi è a capo dell’azienda.

Checklist commerciale

1. I costi della forza vendita assorbono più del 25% del profitto lordo (Il Profitto lordo è il profitto prima degli interessi e delle svalutazioni, o rivalutazioni, delle attività)
   Il 75% dei venditori raggiunge i risultati?
2. Gli obiettivi per nuovi e vecchi clienti sono distinti?
3. Le provvigioni o premi sono indifferenziati per prodotto/ canale/ cliente nuovo o già acquisito?
4. I premi “premiano” aspetti quantitativi o qualitativi (incassi, assistenza, servizio)?
5. I venditori seguono un processo ben delineato, definito e rivisto regolarmente?
6. % venditori agricoltori e cacciatori?
7. I venditori hanno ben chiaro il margine articoli? Curva ABC articoli e famiglie di articoli?
8. I venditori gestiscono gli insoluti? Se no, chi? % insoluti?
9. Le informazioni dei venditori riguardo la loro zona dove finiscono, chi le analizza e come vengono condivise da tutta l’azienda?
10. Grado di digitalizzazione venditori? Quali informazioni usano per contatto di vendita/visita? Che device utilizzano?
11. Idem per Dealer.
12. Viene svolta un’analisi mix di vendita e costi di vendita relativi? Da chi?
13. Come sono classificati i dealer? Usate il sistema RFM (recenza, frequenza e valore monetario) o altro sistema di classificazione?
14. Esiste una matrice del livello di presidio per zona? Che incroci potenziale di zona, da calcolare, con prestazione del venditore? Vendite per area geografica e vendite per parametro di confronto (abitanti, ecc.).
15. Potete mappare su cartina geografica presenza aree e n. di venditori e con colori le aree ABC? Calcolate le potenzialità di area? Vediamole.
16. Idem per i due concorrenti principali.
17. Esiste un Pareto fra i dealer e fra gli installatori?
18. Potete disegnare il flusso “vendite”? Da richiesta preventivo a ordine, consegna e installazione, assistenza?
19. Idem per flusso pagamenti/incassi (gg, modalità, passaggi)
20. Potete sezionare la giornata tipo del venditore in funzione attività svolte e tempo impiegato?
21. Qual è l’unità di misura della performance venditore? E n° impianti venduti, n° abitazioni coperte?
22. Qual è la moda statistica dell’età venditori e del turn over? Tra parentesi, diffida delle medie aritmetiche, esse possono nascondere realtà molto diverse.
23. Com’è la struttura organizzativa di vendita? Organigramma o funzionigramma.
24. Quant’è la moda statistica di un ordine Italia e di un ordine estero (o per aree di vendita)?
25. % di inevasi?
26. Come si rapportano commerciale, marketing e produzione? Si fanno meeting congiunti fissi?
27. Siete più orientati a vendere ciò che producete o a produrre ciò che vendete/venderete?
28. Come funziona lo stock di magazzino, scorte, ecc.? Rapporto fra scorte su capitale circolante x100?
29. Vendite nette su scorte di magazzino?
30. Come vengono stabiliti i budget di vendita?
31. Esiste un processo periodico (quater) e formalizzato di revisione obiettivi?
32. Principali concorrenti per area, dealer, prodotti, canali e loro politiche di mktg/commerciali.
33. Punti di forza e debolezza Omissis vs concorrenti per articoli, per prezzo, per canali, per servizi?
34. Facendo quota di conquista qual è la leva principale utilizzata maggiormente verso dealer e installatori?
35. Quali le politiche di pricing per famiglie di articoli, dealer,canali?
36. Quale politica di sconti?
37. Copia contratto di collaborazione.
38. Differenza fra filiale, ufficio commerciale Omissis, dealer (grossista): compiti e organizzazione e rapporti con venditori e installatori?
39. Chi sono i decisori d’acquisto per canale?
40. E’ attivo in Omissis un processo di lead generation e-mail mktg? Chi lo gestisce?
41. Il sistema gestionale attuale che informazioni permette di estrapolare? Viene fatto? Da chi?
42. Qual è l’obiettivo del sito? Quale quello dei social? Esiste una strategia precisa?
43. Quali le performance rilevate da google analytics e altri march-tech devices (strumenti tecnologici per il marketing)?
44. Omissis è più forte in attrazione o cattura? Dati?
45. SWOT recente utile a capire il sistema commerciale?
46. Elencare i tre mal di pancia ricorrenti, o nuovi, in ambito vendite/mktg (quantitativi).

In funzione del compito che mi è stato affidato e del savoir faire aziendale la lista può modificarsi: dalla governance al marketing digitale, dalla leadership al controllo dei costi, dalla diversificazione all’internazionalizzazione, dalla vendita monocanale alla multicanalità, al general management.

Qui il mio intento è attirare la tua attenzione sugli argomenti da valutare. In funzione della qualità e della quantità di risposte che ottengo, che insieme al committente esaminiamo, mi rendo conto dello stato attuale in modo oggettivo. Solo dopo che sono penetrato nella cultura aziendale e nelle sue prassi operative posso, affiancando l’imprenditore o il manager, stimolare competenze, risorse, comportamenti, piani, atti a raggiungere i nuovi obiettivi senza travolgere quanto esiste, ma facendolo evolvere secondo il grado di metabolizzazione degli interessati.

Di recente ho usato questa checklist in un’azienda da 138mio di euro e ho ottenuto risposte numeriche solo ai 3/5 delle domande. C’è spazio di miglioramento.

Se hai notato, la domanda 46 è sui mal di pancia ricorrenti. Per tranquillizzare il mio cliente sulla mia capacità d’intervento pratico, mentre svolgiamo le analisi indicate, mi occupo dell’operatività corrente e di apportarvi subito dei miglioramenti in modo da rafforzare la reciproca fiducia. Un occhio all’oggi e uno al domani per ottenere i risultati che abbiamo concordato col cliente.

In una PMI abbiamo raddoppiato il fatturato in 2 anni prima ricercando le risposte alla checklist preparata e poi tramutando le informazioni in input operativi che si sono tradotti in un piano commerciale che ha visto aumentare la differenziazione di gamma, la razionalizzazione della forza vendita, l’impulso al marketing (merchandising, social media, campionature), l’inserimento di nuove competenze sia produttive che di gestione canali istituzionali, un nuovo approccio alle vendite estero, un sistema premiante/motivazionale per tutti i collaboratori interni, una revisione dei sistemi di gestione, la pianificazione di QBM (incontri trimestrali di controllo attività economiche), una nuova governance più partecipata e sistemica, una revisione del parco fornitori, un’ossessiva attenzione agli incassi, una nuova organizzazione interna.

Per permettere al mio cliente di tenere sotto controllo tutta l’attività aziendale, è stato realizzato un cruscotto di controllo con i principali KPI (indicatori delle performance chiave per area).

Noto molte volte che negli incontri di gruppo in azienda, se do un calcio al pallone affinché esca dal campo, di solito c’è sempre qualcuno che va a riprenderlo e lo riporta in campo (area di comfort). Uno sguardo dall’esterno, come può essere il mio, aiuta il cliente a considerare diverse prospettive uscendo dal consueto.

Esempio: l’azienda X, seguendo i concorrenti, vorrebbe entare nell’online market. Ma i manager sottovalutano le conseguenze e il peso dell’operatività legate a un’evoluzione così forte. Soprattutto se l’azienda, come già accennato, non è socially mature.

Il mio ruolo, in accordo col cliente, è quello di creare “uno stato di coscienza, o flusso, in cui la persona è completamente immersa in un’attività. Questa condizione è caratterizzata da un totale coinvolgimento dell’individuo: focalizzazione sull’obiettivo, motivazione intrinseca, positività e gratificazione nello svolgimento di un particolare compito”.

La mia esperienza manageriale – ho lavorato come manager per imprese grandi e piccole in Italia e all’estero in vari settori – una buona comunicativa, l’energia, la capacità motivazionale, l’orientamento ai risultati e all’etica dei miei clienti, unitamente alla conoscenza delle tecniche e strategie più moderne e di successo, mi permettono di lavorare gomito a gomito con imprenditori, manager, professionisti e team affinché possano far decollare i loro obiettivi e migliorarli in modo continuativo con soddisfazione.

La pick performance o exploit non è difficile da ottenere con scariche di adrenalina. Più impegnativo raggiungere risultati duraturi nel tempo. Le testimonianze dei miei clienti parlano chiaro.

Ultima cosa che faccio è chiedere un onesto feed back al mio cliente (imprenditore, manager o professionista) sulla nostra collaborazione e sui risultati ottenuti.

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