Il problem solving strategico per prendere decisioni difficili – Prima Parte

Giulio Ardenghi

Prima parte dell’articolo sul problem solving strategico applicato ai problemi di fatturato in azienda. Come prendere decisioni difficili in aziende senza commettere errori; concentrandosi sulle possibili soluzioni dimenticandosi la parola problema.

Non esiste quasi nulla sul problem solving strategico e quello che c’è o è banale o privo di valore operativo.

Puoi già finire di leggere qui l’articolo con questo incipit. E’ la verità, per questo tutto quello che troverai è basato su: esperienza diretta nelle aziende; la più avanzata letteratura multidisciplinare.

La scuola Di Palo Alto propone 3 soluzioni a un problema :

  1. rimediale: quella che risolve il problema e purché lo risolva va bene qualsiasi soluzione;
  2. generativa: risolve e provoca effetti collaterali positivi, ovvero il suo effetto si allarga ad altri ambiti;
  3. evolutiva: mette le persone in grado di risolvere quello specifico problema ma anche altri.

Ognuna di queste può essere ottenuta in via diretta o indiretta con chi accompagna l’imprenditore o il manager che deve prendere decisioni, nel mio caso, a esempio, un business coach efficace.

Oppure dando un compito che apparentemente non c’entra nulla col problema stesso. Ma che agisce sulle risorse personali o professionali necessarie alla soluzione: es. velocità, determinazione, capacità e profondità di analisi, o più praticamente si fa notare che in azienda le informazioni contabili abbondano, quelle relative al mondo esterno scarseggiano o sono di difficile utilizzo ( es analisi portafoglio clienti/prodotto, distinzione fra clienti star, prospect, mix di vendita, mix canali, margine o MOL per categoria prodotto, cliente, agente, etc.).

La medesima situazione si ritrova a livello finanziario e di gestione del cash flow. Si lavora per cassa e non per budget. Impedendo una qualsiasi pianificazione finanziaria.

Logico che senza dati non è facile risolvere un problema. Così come non è possibile che il sistema che ha generato il problema sia anche in grado di risolverlo.

Questo lo riscontro in molte aziende che negli ultimi quattro anni sono rimaste in arrocco in attesa che la “tempesta” economica passasse. Peccato che ciò che è apparso dopo non fosse più il paesaggio di prima.

In questo caso se ne può uscire, ma lo sforzo è vincere l’inerzia, la paura e la pigrizia del sistema azienda.

Gli elementi da analizzare sono:

  1. il contesto (tipo di lavoro, tipo di azienda, tipo di ambiente),
  2. la relazione fra proprietà, manager e collaboratori,
  3. i feed back e il rapporto che si instaura fra chi ha il problema e chi deve risolverlo.

All’interno del contesto si trovano il problema, la soluzione desiderata, le risorse, le operazioni, i test di verifica nel breve e nel lungo termine.

Ecco perché occorre immergersi nel contesto, empatizzare, incontrare le persone, girare per gli impianti. Occorre individuare una leva già esistente, ma non sfrutttata su cui agire e far convergere il focus della proprietà.

Importante è portare dei quick wins per convincere tutto lo staff, anche quello non direttamente coinvolto con la soluzione del problema ad avere fiducia nella tua professionalità e nel tuo intento di dare, con l’imprenditore o il manager, sviluppo e continuità all’azienda.
Il problem solving è sempre stata la mia passione rinforzata oggi che incontro molti dottor “Divago”(http://www.youtube.com/watch?v=qWhDteiviVk) nelle aziende.

Si dimentica troppo spesso che ciò che è un problema adesso è figlio di ciò che è successo nel passato.
I dottor “Divago” hanno la grande capacità di parlare del problema per ore, ma di spendere poco tempo sulle possibili soluzioni.

Ecco perché a volte vieto la parola problema nelle aziende. Occorre, una volta ben precisato il problema con fatti e numeri, e non con opinioni e convinzioni, concentrarsi sulle possibili soluzioni.

Imparare a ragionare per soluzioni è un’ottima ginnastica mentale. Ci vuole un po’ di tempo per cambiare l’atteggiamento mentale. Ma funziona davvero.

I più nefasti per il morale in azienda sono i “gufi” che sciamanicamente dovrebbero essere scacciati in quanto credono che le loro profezie drammatiche sui destini dell’azienda si avverino.

Io dico loro che sono dei “fachiri” che devono solo imparare a dormire sul letto di chiodi.
Di solito sono collaboratori con lunga anzianità in azienda di cui hanno vissuto i tempi d’oro, si sono creati rendite di posizione e l’ultimo corso di aggiornamento è stato quello sulla 626, perché obbligatorio.

Oggi che la crisi è in crisi e molti settori sono in ripresa, non valgono più gli alibi esterni all’azienda: è colpa dei venditori che si sono seduti, dei concorrenti che abbassano i prezzi, degli insoluti, degli sconti e premi che la GDO chiede ancor prima di aver iniziato la stagione di vendita, del basso rating in banca che mi fa pagare interessi più alti.

Se con l’indice della mano indichi un colpevole, ci sono altre tre dita che sono rivolte verso di te.

Come hai selezionato la fdv? Hai seguito criteri oggettivi o ti sei fidato del passa parola? I concorrenti hanno diversificato per prodotto/mercato e si stanno liberando di stock? La GDO ti strizza sui margini, ma tu o hai recuperato efficienza diminuendo il costo per unità prodotta meccanizzandoti maggiormente o lascia quel canale, dove alla fine fra spese di trasporto, oneri finanziari ( perché fai tu da banca), costi di magazzino perché devi riservare un’area ai prodotti per la gdo, costi di stock, alla fine se ti va bene, ma bene fai girare i soldi, come si dice in gergo.

Risvegliarsi dal sogno di Biancaneve è sempre un trauma, anche per l’imprenditore più duro. Dalla mia esperienza, l’imprenditore è sempre una persona intelligente. Sa che deve cambiare, ma non sa come fare, da dove partire, ha paura di perdere il controllo, di stravolgere la sua azienda.

Come business coach a volte mi trovo di fronte Fort Apache, giro intorno al problema per trovare l’entrata, se il problema è complesso si procede per tentativi. Non sono Mandrake. Ma so come fare.
L’imprenditore è come un cavaliere, se lo si rimette sulla strada, poi sa dove andare. Questo è uno dei miei compiti come business coach efficace. Affiancare, allenare, fare da specchio, stimolare, dare un’altra visione, proporre soluzioni già sperimentate altrove, infondere coraggio e fiducia, spingere a un’operatività più efficiente, proporre azioni concrete da discutere insieme, imporre rigore e metodo. Scusa il termine imporre, ma è essenziale e l’imprenditore è sempre d’accordo.

Sovente dopo attenta analisi, si prendono decisioni dolorose: lasciare una linea di prodotti ora mai senza mercato o a margine negativo, spostare personale o procedere a sostituzioni più in linea con la nuova vitalità dell’azienda. Nei casi estremi cambiare prodotti e mercato. Sempre meglio che vivacchiare in una lenta ma inesorabile agonia.

Qui ci sono le soluzioni generative più ardue da prendere per un imprenditore o manager: creare distacco con persone che, non essendosi adeguate ai tempi e alle tecnologie, sono diventate un mero costo aziendale. Discorso duro ma da chirurgo. Ovviamente tutto deve essere condotto nella massima etica

Se non si fanno separazioni non si possono fare nuovi attaccamenti più sani, più in linea con lo sviluppo e il clima aziendale.

Esiste l’elaborazione del lutto, per l’imprenditore, anche nel perdere cattive abitudini, come rifugiarsi nelle aree di confort che di solito sono l’officina, la tecnologia, gli acquisti. Dura invece il commerciale, il marketing, il controllo di gestione e le analisi del venduto, la gestione del personale in modo trasparente ed esigente.

Lavoro con un imprenditore che è passato recentemente attraverso tutte queste fasi. Per qualche notte non ha dormito, ha avuto mal di testa, ma alla fine la sua coscienza da imprenditore gli ha confermato che stava facendo il bene della continuità del proprio business.

Ci sono state alcune settimane in cui ci mettevamo un’ora a analizzare il fatturato della settimana e progressivo, perché bastava una chiamata dall’area produttiva che subito si distaccava e andava “di là”. Come fumarsi una sigaretta per prendersi un attimo di relax: una dipendenza.

Oggi con un staff ringiovanito e con competenze adeguate si sente più sicuro, ha ripreso la grinta che aveva perso negli ultimi anni e l’ho visto non cedere alle richieste di un noto marchio della GDO che chiedeva il pagamento di premi su prodotti non ancora venduti, ma non accettava un minimo di allineamento prezzi. Grinta.

Ho sempre pensato che un business coach efficace è grande quando aiuta gli altri senza nessuna tecnica, ma con la sequenza istinto, intuizione, emozione, logica, prassi (tote, test operating, test exit).

Il patron di Prada ha 68 riporti diretti (!). Tutta la teoria del management parla di 8 riporti come numero ideale. Ma i risultati ci sono, eccome: ebitda al 24%! Fatturato che ha superato Gucci. Strategia di lancio prodotti nuovi ad alta frequenza.

Finchè ci azzecca vuol dire che il metodo è funzionale al contesto, pur con qualche brontolio dei collaboratori.

Sai qual è il negozio di abbigliamento col maggior fatturato in Europa? Il negozio Prada presso l’outlet in provincia di Firenze che ha il fatturato di un’azienda.

O forse, come accennavo precedentemente, ho talmente analizzato il contesto, che in base ad una solida e comprovata esperienza, “intuisco” la meta e la strada per arrivarvi. Creo le tessere del mosaico, sovente difficili da capire da parte del committente all’inizio, che poi prendono man mano una forma riconoscibile dal cliente stesso.

Da evitare come il fuoco sono quelle azioni, soluzioni, proposte, che per paura di scontentare il cliente o i manager, non hanno una forma riconoscibile. Il Bestiario universale del professor Revillod ti dà un’esatta immagine di cosa intendo.
Modificare un progetto, va bene. Modificarlo 12 volte come ho visto in un’azienda significa non avere le idee chiare per niente. Il rischio è che nasca non una tigre bianca, ma un tifante,
Ora voglio analizzare con te i motivi delle azioni del problem solving.

  1. si può agire per uno scopo razionale, preciso, pragmatico, per un calcolo;
  2. si può agire secondo un valore positivo o negativo ( lealtà, spietatezza);
  3. si puo agire in senso affettivo ( perché amo o perché odio);
  4. si puo agire perchè la tradizione ha insegnato così, perché è istituzionalizzato.

Logico che sovente ci si trovi di fronte a un mix di ragioni, ma se ci pensi bene ce ne sarà sempre una dominante.

Riconoscerla ti dà un grande vantaggio sia per capire i programmi decisionali del tuo interlocutore, sia per rispecchiarlo al meglio, ma soprattutto per far sì che l’applicazione di business coaching efficace sia pragmatica, eccellente, etica e porti risultati duraturi sia per l’azienda sia nella crescita professionale del tuo committente.

Sovente il problema si risolve da solo, come i fiumi che scorrono da soli. Questo l’ho visto sovente nella parte produttiva delle aziende. Delle PMI in particolare. Sotto pressione, l’entropia del sistema porta a un’ottimizzazione del fare. Logico, occorre essere veloci nel tramutare questi exploit in processi, procedure affinché rimangano come routine.

Quello che stai leggendo ha un obiettivo ben preciso: spazzare via gli alibi. Per ogni effetto ci deve essere una causa. Causa che non è metafisica, ma che sta nel non aver sviluppato la ricerca e lo sviluppo di materiali nuovi, di forme nuove, di colori nuovi, oppure di canali alternativi, di test meticolosi all’estero,di comunicazione.

Il principio di realtà cozza col principio di piacere e di dovere.
Eppure i nostri imprenditori e manager si sono sempre dati da fare. Logico. Ma sono sovente stati poco efficaci.

Non sono andati all’estero a visitare fiere, non hanno parlato con colleghi di altri settori per imparare dalla loro esperienza, non si sono guardati intorno. Sono stati intellettualmente pigri verso il web 2.0, il social media marketing, visti come costi e non come investimenti.
Gestiti male, o non gestiti del tutto. Così come nell’uso di sistemi informatici di gestione o di CRM. Il famigerato Target che trovo in tante aziende e utilizzato al 20% delle potenzialità.

Anche a livello di efficienza produttiva, cioè di riduzione del costo per unità prodotta (di beni o servizi) trovo scarsa analisi. Le ore macchina non sono calcolate in momenti diversi (sopra e sotto pressione) per fare una media, non sono calcolate in funzione dell’operatore, non sono ripetute nel tempo.

Il sistema a spanne vige ancora, con pesanti conseguenze sul margine.

Allo stesso tempo se tutti si preoccupano del bilancio, pochi imprenditori usano il Conto Economico come cruscotto di controllo della navigazione della propria azienda.

Con i miei clienti da subito impostiamo un sistema di controllo trimestrale basato sulle analisi del C.E.

Questo permette all’azienda di prevenire gli eventi e di non subirli. E’ un sistema di gestione che comprende logicamente un controllo almeno settimanale ( se non “live”) delle vendite, degli stock, della capacity produttiva, ). Più l’analisi è raffinata e automatizzata, più si possono prendere per tempo contromisure specifiche per un deficit di fatturato momentaneo, così che non cronicizzi.

  1. aumentare l’affiancamento ai venditori (tema: mi conviene affiancare un agente già in budget che mi può dare un extra performance o un agente che è sottobudget?)
  2. aumentare i leads agli agenti provenienti dalle attività di web 2.0
  3. allertare i back office sulla massima disponibilità e velocità nelle risposte
  4. programmare un’eventuale alleggerimento stock con extra sconto momentaneo
  5. incentivare gli addetti operativi alla vendita affinché spingano il mio prodotto
  6. incrementare l’invio di campionature ( attenzione ai costi, non più del 3% sul fatturato) e controllo dei ritorni
  7. rivedere in su il rappel ( premio di trimestre) per alcuni agenti
  8. incentivare, dopo analisi precisa, una categoria di prodotti a sell out veloce
  9. sollecitare i clienti direzionali ( ma richiede l’intervento della proprietà o del D.G.)
  10. sollecitare le mamans ( dealer affezionati) che tutti i bravi direttori vendite hanno e che in un rapporto do ut des possono anticipare acquisti e quindi l’azienda fatturare nel mese

Qual è l’11° comandamento?

Ogni imprenditore ha il suo e se non ce l’ha è compito mio che se lo formuli al più presto.

Il mio è: non esiste dinamismo commerciale senza un ossessivo controllo dei costi.

L’11° comandamento, come gli altri, non deve mai essere violato.

Interessante per il problem solving è anche chiedere all’imprenditore o manager quale reputa sia il suo super potere.

Ho sentito da alcuni clienti: determinazione, velocità, precisione, puntualità, innovazione, leadership, camaleontismo, ecc.

Tutti validi, ma solo se portati almeno al quadrato. Chi non è determinato fra gli imprenditori? Coloro che hanno gettato le armi e si sono rassegnati o se la godono con i profitti accumulati.

Chi non è leader è meglio che cambi mestiere.

Quindi la determinazione non è un vero SUPER potere se non diventa gusto del potere. La leadership non è un super potere se non è audace ( ricordi stay hungry, stay foolish?).

Per risolvere problemi in alcuni contesti le risorse personali devono essere da …imprenditore. Non da buon padre di famiglia.
Aggiungo alla lista: lungimiranza (vision), intuizione, adattabilità, perseveranza, coraggio.
Già questi mi convincono di più.

Sono simili ai poteri dei super eroi
La vita di un imprenditore è simile a quella di un eroe, oggi piuù che mai. Ecco perché il super potere deve essere super, se no si giocherà sempre a tennis col braccino.

Nel problem solving non è raro trovarsi di fronte dilemmi come quello qui riportato:
Sono pronto per andare all’estero oppure no? Compro una macchina laser che mi permette di abbattere tempi e costi ma devo fare un leasing o no? Affianco al capo magazziniere un giovane laureato in ingegneria oppure no?
Investo nel web marketing o mi accontento di un sito vetrina perché non ho nessuno che poi me lo gestisca?
Lascio il cliente X che mi fa il 25% di fatturato ma che mi strozza con i margini? Rimuovo il capo vendite sotto del 30% sul budget o gli do un’altra chance perché in questa azienda non si è mai mandato a casa nessuno?

Il problem solving ha risvolti etici. Il mio compito è di portare a galla responsabilità e conseguenze delle varie opzioni e affiancare l’imprenditore nel prendere la decisione più saggia.

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