Passaggio generazionale: quattro casi reali di aziende italiane. Consigli pratici per gestirlo al meglio (ed evitare danni anche nel lungo termine)
Il passaggio generazionale è una fase delicatissima e molto rischiosa e, purtroppo, spesso sottovalutata. Se non viene pianificato per tempo e gestito bene, anche aziende prospere e consolidate possono rischiare il fallimento. In questo (approfondito) articolo, sono riportati quattro casi reali – e inediti – di aziende italiane in diverse fasi di questo processo. E, inoltre, consigli pratici per evitare danni (anche) nel lungo termine.
L’incomprensione fra generazioni rende la successione pericolosa. Solo il 40% delle aziende familiari è gestito dalla seconda generazione. Solo il 12% delle imprese familiari è gestito dalla terza generazione. Il passaggio di testimone fra generazioni è un momento critico che determina il successo o il fallimento di un’azienda. La generazione dei baby boomers (i nati tra il 1945 e il 1964) si avvicina a lasciare il comando alla generazione Y (nati dopo il 1980) e il rischio che la successione fallisca diventa più possibile che mai. Un dato rilevato da PwC sulle imprese familiari.
Le cause sono da ricercarsi in una visione diversa del business, un’assenza di comunicazione, una nascosta mancanza di fiducia negli eredi
Il 20% degli intervistati della seconda generazione dichiara di non volersi occupare di dirigere l’azienda di famiglia.
L’ 80% di coloro che hanno deciso di entrare nell’azienda di famiglia non ha dubbi sulla volontà di dedicarsi a progetti importanti per sviluppare e far crescere l’azienda, coscienti che il solo nome di famiglia non è più sufficiente a legittimare le loro azioni.
Sono anche coscienti che dovranno lavorare più duramente degli altri in azienda per fare esperienze e prove di conduzione e gestione aziendale. In altre parole per formare la loro leadership.
I cambiamenti esterni cambiano l’azienda
Quella del passaggio del comando è diventata una tappa delicata a causa del fossato generazionale che è sempre più largo e profondo. Questo passaggio da generazione a generazione ha sempre comportato un rischio di conflitto all’interno di un’azienda familiare. Oggi tale pericolo è aumentato in quanto il mondo degli affari è cambiato profondamente, e più volte, da quando la generazione attuale alla testa delle imprese ha preso il comando. Il ritmo di questi cambiamenti non può che accelerare, in risposta alle tendenze di fondo che sono il cambiamento demografico, il cambiamento climatico e le nuove tecnologie.
Il passaggio più delicato di tutti è quello dalla prima generazione, che è riuscita a trasformare una start up in una vera impresa, alla generazione successiva. Coloro che sono candidati all’eredità aziendale non mostrano un grande entusiasmo. Secondo PwC il 20% degli intervistati della seconda generazione non ha alcuna intenzione di subentrare un giorno in azienda ai “padri fondatori”.
Ambizione e innovazione
Chi ha deciso di subentrare in azienda, invece, non ha dubbi sulla volontà di lasciare un segno forte, così dichiara l’86%; e l’80% afferma di avere grandi ambizioni sia strategiche che di cambiamento. Hanno capito che piccolo non è bello, ma solo piccolo.
Il cambiamento non fa paura
Alla nuova generazione il cambiamento non fa paura, anzi è da stimolo per ricercare acquisizioni, fusioni, alleanze di opportunità, per spingere l’innovazione di gamma, la diversificazione di canali e mercati e portare adattamenti organizzativi dati dalle nuove frontiere economiche e di management (Smart economy, gig economy, mindfulness leadership), dall’IT, dalle nuove tecnologie e dai social media (GAFAnomics e altri social media specifici di settore).
La seconda generazione (gli eredi o successori) per il 14% ha una preparazione universitaria in gestione d’impresa e il 34% ha seguito stage con un obiettivo preciso: prepararsi al meglio alla successione o alla direzione per essere più efficienti nell’impresa familiare. Con un mio contatto (associato a PwC) su questo delicato tema mi trovavo d’accordo che: “ Le generazioni più giovani vogliono introdurre processi più rigorosi (abbandonando una volta per sempre l’improvvisazione e l’approssimazione; musica per le mie orecchie), in particolare nella gestione finanziaria e nell’elaborazione del budget.
Inoltre intendono chiarire i ruoli e le responsabilità dei manager e dei collaboratori definendoli meglio e fissando obiettivi quanti/qualitativi.
Infine, punto su cui io come business coach insisto con i miei clienti, la nuova generazione punta ad aggiornare i sistemi informatici e tecnologici per usare metodi quantitativi matematici sia per il controllo della gestione che per prendere decisioni. Ha una maggiore attenzione e capacità di analisi quantitativa rispetto ai “padri”.
La generazione subentrante è consapevole, contrariamente ai loro genitori, che non basta più portare il nome di famiglia per essere credibili, anzi, a volte pensano che sia uno svantaggio. Infatti l’88% è consapevole che dovrà lavorare duro per mettersi alla prova. Il 59% è consapevole che la più grande sfida è guadagnare la stima e vedersi riconosciuta l’autorevolezza da parte dei collaboratori. Un’altra evoluzione si prospetta alla seconda generazione: occupare la poltrona al vertice (DG, AD, CEO, Presidente, ecc.) non è più un atto dovuto, automatico.
La successione è un processo, non un’intuizione
Un gran numero di imprese si appresta a prendere decisioni di successione difficili. L’inchiesta citata riporta che il 73% della generazione Y spera un giorno di dirigere l’azienda, ma solo il 35% ha la certezza che ciò accadrà, mentre il 29% pensa che sia “relativamente probabile” nel “migliore dei casi”.
Per far fronte a questi cambiamenti e meritarsi la legittimità, gli “eredi” ricercano sempre più frequentemente esperienze professionali al di fuori delle imprese familiari. Argomento che sostengo nei miei incontri di business coaching efficace con gli imprenditori.
Infatti, i dati della ricerca dimostrano che solo il 7% dei membri della seconda generazione è entrato nell’impresa di famiglia subito dopo gli studi, come avevano fatto i loro padri. Si rileva che il 31% ha una laurea magistrale e che il 46% ha fatto esperienze di lavoro al di fuori dell’ambito familiare prima di occupare una posizione nell’azienda di famiglia.
Deficit di comunicazione fra generazioni
La mancanza di comunicazione fra le generazioni di una medesima famiglia può portare a serie difficoltà all’interno dell’azienda, aggravate da profonde divergenze di visione del ruolo futuro dell’impresa stessa. In realtà, la generazione in carica ha la tendenza a sovrastimare la propria abilità nel gestire l’azienda e a sottostimare che i figli possano fare altrettanto.
Un dato interessante è che ben il 64% dei “successori” pensano che i padri avranno difficoltà a cedere realmente le redini.
Inoltre, la nuova generazione lamenta quanto i predecessori ancora al comando siano poco ricettivi delle opportunità offerte dalla tecnologia, digitale e non. D’altra parte, il 91% delle nuove generazioni apprezza che li si continui ad appoggiare con saggi consigli.
Queste incomprensioni, dovute a una mancanza di comunicazione fra vecchia e nuova generazione, possono rallentare i processi decisionali e l’adattamento dell’azienda in un contesto in permanente evoluzione, soprattutto se non è ben chiaro qual è il vero centro di potere. Diventa d’importanza vitale stabilire regole precise per una governance ottimizzata ed efficace fra i membri di una medesima famiglia.
Le aziende familiari italiane non amano i manager
L’organizzazione della trasmissione e della successione è un impegno considerevole, soprattutto se consideriamo che le aziende a capitale familiare o privato rappresentano nel mondo il 30% delle aziende miliardarie in dollari e che producono dal 70% al 90% del PIL mondiale.
In Italia le aziende a capitale familiare sono 784.000, pari all’85% del totale imprese (in linea con la media dei principali Paesi UE) e con il 70% di occupati sul totale.
Nel nostro paese le aziende familiari fanno meno ricorso a manager esterni. I dati: il 66% tutto in famiglia, contro il 26% della Francia e il 10% della Gran Bretagna.
Le aziende a capitale familiare con fatturato > di 50 mio di euro sono 4.000.
Le aziende familiari quotate in borsa sono il 60% del totale, ma con solo il 25% di capitalizzazione.
Fra le prime 100 aziende familiari al mondo che si distinguono per longevità, 15 sono in territorio italiano e 5 sono ancora in attività. I principali comparti di attività sono: manifatturiero (43%), commercio (28%). A distanza: finanza e immobiliare, costruzioni, trasporti, servizi.
L’alto numero di aziende familiari e il basso numero di manager esterni rende il passaggio generazionale un processo da gestire con cura visto che il 40% delle aziende sparisce al primo cambio.
Le aziende che preparano al meglio il passaggio generazionale sono quelle che lo affrontano per tempo, idealmente da 5 a 7 anni prima dell’evento, e che sanno conciliare col buon senso richieste, competenze, carattere dei successori per definire ruoli, responsabilità e un calendario preciso di tutto il processo.
Esperienze e casi reali
Per motivi non solo legati al passaggio generazionale, ho lavorato in aziende a conduzione familiare come business coach e ho trovato una grande impreparazione su questo delicatissimo processo.
Erede o Erode
L’azienda A è una PMI con attività diversificata fra la tradizionale attività di terzista in meccanica leggera e macchine per la produzione di street food.
Il capo azienda è il tipico self made man che ha trasformato un’officina in un’azienda rispettabile per fatturato e qualità delle lavorazioni. Supera ormai i 65 anni, è molto dinamico ed è il capo indiscusso dell’azienda che non ha alcun manager.
La moglie è in azienda saltuariamente, si picca (ovviamente) di saperne di comunicazione. Ha fatto rifare dodici volte all’agenzia incaricata un dépliant per una fiera portando quasi all’esaurimento nervoso il responsabile vendite Italia cui era affidata la verifica dei contenuti tecnici del leaflet (infatti ho poi saputo che questi ha dato le dimissioni, passando alla concorrenza).
In famiglia ci sono due figli molto giovani. Uno dei due ha un leggero deficit per cui è occupato in azienda in un ruolo tranquillo. Il secondo, che a mala pena ha ottenuto la maturità liceale, lavora già in azienda senza un ruolo ben definito. I sui maggior interessi sono le auto sportive e le ragazze, settori in cui riesce bene.
Egli è vittima della madre e operativamente ha difficoltà di comunicazione e di “presenza”. Prendere un appuntamento telefonico è già uno sforzo non indifferente. Non esiste un patto di famiglia (cui accenneremo più avanti). Non ha compiuto nessuno stage in altre aziende, né tanto meno all’estero, e budget, MOL sono per lui parole ignote.
Si ritiene che una full-immersion in attività operative in azienda sia un valido training per guidare un giorno l’azienda. Si è preferito il fare all’imparare. L’esecuzione allo studio. L’orizzonte aziendale a quello di un’economia globalizzata. Conosce Facebook, ha problemi con Excell, neanche fosse destinato a fare l’aiuto contabile. Il patriarca o corre ai ripari in fretta o si troverà con una grana da gestire per assicurare la sopravvivenza dell’azienda.
Il terzo (in)comodo
L’azienda B è una trading company che in pochi anni è cresciuta sino a raggiungere un fatturato e una redditività interessanti. Negli ultimi due anni ha raddoppiato il fatturato, mantenendo saldo il MOL. Ha diversificato, ha aperto il mercato estero in modo mirato, ha un social media manager che si occupa delle attività di comunicazione digitale. Il Presidente ha un figlio e una figlia entrambi laureati in materie connesse alla gestione aziendale e di madre lingua inglese.
La figlia è responsabile, fra l’altro, di sviluppare 3 mercati esteri col supporto decisionale sia del padre che del direttore generale. Questi è il motore dell’azienda. Oggi visita i clienti esteri da sola o, a volte, accompagnata dal padre. Ha ottime capacità di comunicazione sebbene debba rafforzare la sua assertività. Segue in prima persona il mercato UK in cui è facilitata dalla perfetta conoscenza della lingua. Conosce il settore acquisti e col padre ha compiuto numerosi viaggi in Cina per conoscere i fornitori principali di materia prima. Per ogni visita all’estero si prepara con scrupolo, si verifica col DG, e stende un meticoloso trip report al rientro in azienda con segnate le priorità operative per reparto. Ha un budget di fatturato da raggiungere e si sente parte attiva dello sviluppo aziendale.
Per il figlio ho organizzato, tramite un’azienda amica, uno stage operativo di quattro mesi a Dubai (ne è in programma un altro in Francia) per imparare come si fonda una succursale estera, come si cercano i clienti sul posto, come ci si relaziona in una cultura di business, e non solo, molto diversa, come ci si relaziona con la casa madre, come si pianifica la crescita del business nell’area UAE, quali sistemi IT sono indispensabili, come si identificano i canali giusti, come si organizza una filiale, ecc.
Il responsabile dell’azienda ospitante si è detto molto soddisfatto del lavoro del giovane, in quanto ha risolto subito un problema operativo (suggerimento datogli prima che partisse), si è affiancato in modo costruttivo al personale in loco, è uscito a fare sopralluoghi e ricerche, a incontrare potenziali clienti, a redigere analisi e report sulle attività svolte. Ha creato una “memoria storica” su quanto fatto e l’ha fatta circolare fra i vertici dell’azienda. Ha ottime skills analitiche economiche, conosce, anche se deve approfondirle, le strategie web 2.0, ha un approccio a processo e capisce l’importanza di un valido e moderno sistema di IT e di CRM.
Entrambi hanno l’ambizione di sviluppare l’azienda, ne hanno le potenzialità, preparandola con sistemi di gestione adeguati, nuove e avanzate competenze, nuovo modello organizzativo e ambizione. Purtroppo non posso dare il massimo dei voti a questa impresa familiare, in quanto il Presidente non ha ancora affrontato in pieno i temi del passaggio generazionale in modo sistemico, valutando anche la presenza operativa di un socio che detiene il 40% della proprietà.
Vexata quaestio: come si relazioneranno i due fratelli con l’altro azionista che, sino ad oggi, è stato il propulsore dell’accelerazione dello sviluppo del fatturato, della quota di mercato, del network di dealer, delle performance della forza di vendita e della diversificazione? Che possiede il know-how di prodotto e gestisce il personale?
Mi auguro che questi temi non rimangano nel vuoto e che siano risolti per tempo chiarendo i ruoli con buon senso ed efficacia. Logico che un socio operativo come l’attuale fa comodo perché estremamente proattivo e carico di energia e competenze. Con una leadership audace, capace di valutare la velocità di navigazione.
La favola
L’azienda C, più grande delle due precedenti e con sedi anche all’estero, porta il nome (omissis) della famiglia che l’ha fondata. Il capo indiscusso (padre-padrone) è all’apice del comando e del vero potere da sempre. Sono presenti in azienda due rami della famiglia. Ma quello che fa capo al vero “numero 1” è più numeroso.
La seconda generazione è già tutta in azienda con ruoli vari. Nessuno occupa posti di rilievo. Anzi c’è un gusto quasi sadico a mantenere i successori in una situazione di totale subordinazione al vertice, con minacce di licenziamento e demansionamento.
Cito un esempio molto significativo: durante il pranzo aziendale per Natale, dopo il discorso della “corona”, uno dei membri della seconda generazione osò prendere la parola davanti ai dipendenti. Non ricordo esattamente cosa disse, ma so che il patriarca l’umiliò pubblicamente dicendo che era meglio se avesse evitato di parlare: “Che tanto non conosci niente e non capisci niente”.
Come distruggere in pochi secondi stima di sé, ricerca di autorevolezza, tentativo di assertività, presa di ruolo.
Non c’è comunicazione fra le generazioni. E nemmeno fra i membri stessi della seconda generazione.
Esiste un patto di famiglia per traghettare l’azienda dalla prima alla seconda generazione, se mai avverrà. Il patto di famiglia è un utile strumento per gestire la transizione generazionale, ma se le premesse sono quelle che ho riportato, si dimostra che non basta un documento ufficiale per preparare la successione. Occorre predisporre operativamente un calendario di eventi preciso e tenere un comportamento coerente a ogni passo.
Da business coach non credo che “la colpa” di questa rigidità sia tutta nel vertice (che tra l’altro miete successi), ma anche in una forma di assoggettamento cronico della seconda generazione. Non mi pare ci siano principi o principesse ereditarie designati. Cosa faranno gli eredi? Rispetteranno il patto di famiglia? O inizierà la lotta come fra Montecchi e Capuleti?
Capitan Nemo
Ho fatto business coaching efficace per un imprenditore di Pmi nel settore della lavorazione metalli il quale non ha eredi, non è sposato, non ha fratelli o sorelle e non ha figli. E’ da solo. Il suo intento è lasciare l’azienda ai dipendenti, ma chissà se questi la vorranno.
L’azienda lavora al 70% del fatturato con un cliente estero, con tutti i pro e i contro del caso. Inoltre, la struttura di back office è stata cambiata, si sono ottimizzati i clienti GDO (che non lasciano margine), è stata rinforzata la parte produzione, si è investito in tecnologia e design. Ma non basta, è indispensabile ritrovare una maggiore produttività e un costo inferiore per unità prodotta. Ho coinvolto un ingegnere gestionale per rivedere in dettaglio i processi interni e le opportunità per elevare il MOL.
Il punto è che l’imprenditore è solo, corre come una trottola fra produzione, fornitori, clienti, banche, agenzie di vendita, grossisti. Il rischio è di strafare senza andare sino in fondo ai progetti e di perdere di vista la routine (magazzino, tesoreria, produzione). L’imprenditore viene dalla produzione, conosce bene limiti e opportunità. Esiste un responsabile di produzione, ma prossimo alla pensione. La mastery, la conoscenza del lavoro, in una visione di continuità dovrebbe passare a qualche giovane e sveglio addetto. La vedo dura. Chi lo sceglie? Chi lo forma? Ci vuole tempo e il nostro imprenditore ha passi da fare per il time management. Tutti gli imprenditori ci tengono a che la loro azienda continui nel tempo. Bisogna vedere se ci sono le condizioni di uno sviluppo di successo, non di sopravvivenza.
Contratto di patto di famiglia
“Nel 2006 è stato introdotto nel nostro ordinamento il “patto di famiglia”.
Si tratta della possibilità per un imprenditore di gestire il passaggio generazionale della propria impresa, nell’ottica della sua continuità, trasferendo ad uno o più discendenti (figli e nipoti) l’azienda o le quote di partecipazione al capitale della “società di famiglia”, senza che vi possano essere contestazioni in sede di eredità”.
Per un imprenditore di successo può non essere scontato individuare i continuatori dell’attività imprenditoriale di famiglia. Ogni imprenditore ci tiene alla continuità di ciò che ha fatto nascere e crescere, ci tiene a che il suo nome venga tramandato, ci tiene alla propria reputazione, ci tiene a garantire un futuro alle successive generazioni.
In questo processo preventivo può scontrarsi con la realtà familiare e, a volte, è difficile prenderne atto:
1. assenza di un leader nato
2. difficoltà nell’individuare il figlio o nipote più idoneo
3. la giovane età dei discendenti
4. la presenza di più rami familiari
5. la numerosità dei discendenti
6. l’evitare differenze di trattamento, col rischio di dare più importanza al DNA che alle reali competenze imprenditoriali e al carisma personale
7. il rispetto della vocazione dei discendenti (non tutti vogliono entrare in azienda)
8. il timore della perdita di controllo
9. la paura della delega
10. il piacere del comando
11. l’identificazione totale nel ruolo (l’azienda sono io)
12. il timore per elevata litigiosità legale
13. la presenza di soci minoritari extra familiari
14. la presenza di molte discendenti donne
15. il nascondere la testa nella sabbia e non vedere per tempo il problema.
Il tasso di mortalità aziendale a causa dei passaggi generazionali è alto, come già riportato.
Si calcola che nei prossimi cinque anni 6 aziende su 10 dovranno affrontare il tema della successione generazionale. Un processo che va guidato per tempo. Il business coaching efficace ha anche come compito aiutare l’imprenditore nella preparazione della transizione o nell’affiancamento al principe/principessa ereditario.
P.S. Consiglio, essendo la materia dei contratti patti di famiglia molto tecnica, di scaricare questo pdf.
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