PMI a prova di crisi: esempi pratici di business coaching – Prima Parte

Giulio Ardenghi

PMI a prova di crisi. Prima parte dell’articolo sugli esempi pratici e dettagliati di interventi di business coaching che hanno trasformato PMI in crisi in aziende a prova di crisi. Consigli, tattiche, strategie, idee, spunti di provata efficacia e valore (di cui nessuno parla) frutto dell’esperienza nel costante lavoro con imprenditori e aziende.

Il vero imprenditore è di per sé un uomo di successo, ma oggi si trova a fare un rally senza navigatore, senza una road map.

Questi sono esempi pratici di come imprenditori in grandi difficoltà si sono trasformati in imprenditori di successo lavorando con metodo.

Eviterò di citare, per privacy, sia il nome delle aziende che quello degli imprenditori; la dimensione delle aziende è assimilabile a centinaia di piccole o medie aziende italiane PMI.

Qualche tempo fa sono stato contattato da un giovane imprenditore veneto molto preoccupato perché si sentiva confuso sullo sviluppo della propria azienda.

PERDERE LA “BUSSOLA”

Pur avendo output di minuteria meccanica apprezzati le vendite erano fiacche, le trattative molto lunghe e i pagamenti incerti. I debiti con le banche erano pesanti, così come i costi di struttura.

“:Mi sembra di non conoscere più il mio mestiere Non so come muovermi”.

È una situazione che molti imprenditori mi confessano, e per questo mettersi a nudo li ammiro.

L’imprenditore era di derivazione tecnica, situazione ricorrente nelle piccole aziende, masticava poco di commerciale e di marketing.

La distanza fra cliente finale e l’azienda terzista aveva tre passaggi critici: l’azienda capo commessa, l’azienda finale e i grossisti. Il valore medio delle lavorazioni era intorno a poche migliaia di euro.

Gli output di produzione, salvo casi più unici che rari, non saturavano le capacità produttive delle macchine presenti in azienda. Erano alla fine della filiera produttiva, con nessun contatto col cliente finale.

Quindi i preventivi erano impostati per accaparrarsi il valore residuale del budget dell’azienda capo commessa. Il grosso lo assorbiva chi stava in mezzo. I clienti erano una ventina.

Ma solo cinque con valori di commesse che cumulati nell’anno superavano i 50.000 euro. Geograficamente il Nord faceva il 65% del fatturato. E all’interno di questa Lombardia e Veneto realizzavano l’80% dei ricavi. Estero zero.

Fortunatamente pochi i problemi d’insoluto. Ma i flussi di cassa erano in sofferenza costante. Il bilancio ben lontano dal pareggio. I leasing, i mutui e le ipoteche personali o famigliari pesavano in un rapporto 1:1 col fatturato.

METTERSI IN DISCUSSIONE

Insomma un bella sfida, che solo un imprenditore con la volontà di mettersi in discussione, di apprendere confrontandosi, di mettersi in gioco, poteva cogliere e vincere.

Mi piaceva la sua mentalità aperta all’innovazione, al cambiamento ( parola che in molti desta preoccupazione). Percepiva l’importanza di procedere con metodo, in modo sistemico, ordinato, ma anche velocemente.

Con questo speciale rapport nasce una collaborazione di business coaching.

PRIMA FASE: ANALISI DEL MERCATO

Gli dissi subito che il suo tempo/lavoro sarebbe aumentato del 40%.

Non si spaventò. E insieme decidemmo di scendere nell’arena. La prima verifica che ho affrontato era sulla reale forza e sul differenziale tecnologico che l’azienda sosteneva di avere.

Passai ore a verificare in internet se esistessero concorrenti che potessero vantare una simile unicità. Chiesi e richiesi spiegazioni all’imprenditore. Gli feci una testa così per essere certo di avere una leva competitiva da usare per il rilancio aziendale.

Fortunatamente le verifiche diedero tutte esito negativo: l’azienda aveva davvero un know how avanzato e competitivo. Applicai, senza citarlo all’imprenditore, anche il modello delle 5 forze di Porter.

È molto efficace conoscere i modelli più efficaci di analisi del business, sia per procedere con metodo sia in velocità.

Esistevano concorrenti nel settore che usavano processi industriali più consolidati e tradizionali e che occupavano il 90% del mercato italiano. Spazio di crescita ce n’era in abbondanza, sulla carta.

Il problema era riuscire a bypassare gli intermediari e raggiungere i clienti finali che avrebbero apprezzato la duttilità di produzione data dalla dotazione di macchine moderne e addirittura sviluppate in casa.

Mentre gli intermediari prima saturavano con la tecnologia classica la propria capacità produttiva e, solo in emergenza o per lavorazioni davvero speciali. si rivolgevano per default all’azienda in questione.

I fornitori di hardware erano tedeschi. Ma una serie di macchine capaci di lavorazioni estremamente personalizzate erano state create dall’azienda in questione sulla base di prototipi inventati e sviluppati in casa.

Ogni tecnologia o know–how nuovo deve superare le barriere all’entrata di quanto esiste già. Deve superare abitudini, consuetudini, convinzioni sull’affidabilità, la velocità, l’accuratezza e la convenienza della nuova tecnologia.

Cito anche il caso di un’azienda del triveneto, in fase di start up, che si pone come obiettivo quello di saldare il contatto fra chi costruisce immobili e chi li compra, fornendo al cliente la comodità di evitare l’agenzia immobiliare e di avere un fornitore unico per l’arredo, la domotica, insomma tutta la personalizzazione della propria abitazione.

Il punto è convincere i costruttori che possono tramutare lo sconto “fisso” che si fa alla vendita in un voucher che dà diritto all’acquirente dell’abitazione di accedere a tutta una serie di servizi gratuiti sino al valore del voucher e competitivi con l’equivalente servizio acquistato dal cliente finale sul mercato (rivenditori, artigiani, etc.).

Il secondo passo che compio è proprio sulla verifica di una leva di processo, tecnologica o di servizio o prodotto che abbia quelle caratteristiche di unicitò e di novità su cui fare leva.

CRISI DI MERCATO

Molte PMI sono poco più di un’impresa artigianale con in media una dozzina di dipendenti e un fatturato che oscilla tra 1 e 8 milioni di euro, sovente in decrescita.

“La crisi; è la crisi che ci colpisce. È il mercato che ci penalizza!”.

Ma, in molti settori la quota di di mercato di queste aziende è piccola quindi con una possibile quota di conquista praticamente infinita; cosa c’entra il mercato?

Occorre piuttosto dare valore al marchio, al know–how, far conoscere le molteplici possibilità di applicazione delle innovazioni che sovente nessuno conosce al di fuori dei muri delle aziende stesse.

In molti casi mi sono trovato con l’imprenditore di turno a dovere prendere la decisione di cambiare gli interlocutori, ovvero di rivedere i canali o i clienti.

Saltare un gradino e rivolgersi direttamente alle aziende committenti o ai clienti finali. Ad esempio, chi produce accessori per la casa o il giardino con un tocco in più (es. Chaises longues, tavoli e sedie da giardino, illuminazione, pavimentazioni, etc.) può entrare in contatto con i centri stile, i designer di brand (marchi) italiani e non, che sono sempre alla ricerca di innovazioni di prodotto e delle tecnologie che permettano loro di esprimere al massimo la loro creatività.

Liberando così la genialità dai vincoli tecnologici tradizionali. Nel programmare una simile manovra occorre mantenere la lucidità nel non gettare via la produzione più standard che può rappresentare in molti casi l’80% del fatturato, il bread & butter dell’impresa.

Questa manovra che va preparata e pianificata in tutti i dettagli: design, collezione, pricing, ha come obiettivo economico di alzare i margini e di uscire o ridurre la dipendenza dalle vendite tramite un unico canale ad esempio la GDO (Grande Distribuzione Organizzata) e GDS (Grande Distribuzione Specializzata).

In una lettera (ometto la catena) inviata ai propri fornitori, di cui uno è mio cliente, queste estratto:

“ Vi chiediamo inoltre di concederci un piccolo extra sconto in eventuale aggiunta a tutte le altre condiozioni già previste dal contratto nella misura minima del 5% (cinque) sugli acquisti del periodo sopra indicato (novembre—dicembre). Vi comunico fin da ora che in caso di mancata adesione alla nostra richiesta siamo costretti per ‘forza maggiore’ a sospendere ogni tipo di ordine per il periodo in oggetto.”

Oltre a ciò veniva comunicato uno slittamento dei pagamenti di un mese…

Fa capire bene cosa può spingere un imprenditore a pianificare una diversificazione: nuovo prodotto in nuovo mercato (canale).

Ci chiediamo con gli imprenditori come sia possibile essere costantemente sotto questa spada di Damocle.

Oltre agli sconti da contratto, ci sono continue richieste di contributi per promozioni, ed extra sconti non previsti di fine anno che rodono i margini. Attiro l’attenzione anche sul tono “implorante della lettera”.

Di sicuro anche la GDO non naviga in buone acque, ma non sempre è possibile per il fornitore assorbire altre diminuzioni di margine. Ovviamente l’imprenditore non ha accettato la proposta.

È stato poi raggiunto un compromesso al 2,5%. Ma questa non è una soluzione duratura.

Dopo la fotografia della situazione di mercato, con l’imprenditore ci concentriamo sui numeri. Sul conto economico dell’azienda.

In questo senso le PMI si trovano sovente ad avere come unico strumento di controllo dell’attività il bilancio. Raro trovare, invece, l’uso del conto economico, vero tableau de bord per la navigazione costante di un’azienda.

Il conto economico è il cruscotto che serve all’imprenditore per guidare la propria azienda.

CONTO ECONOMICO

Tre di solito i parametri che osserviamo con attenzione: il margine (MOL, margine operativo lordo), i costi di struttura e il magazzino.

In un’azienda il MOL era inferiore al 30%, soglia minima di sopravvivenza, e incapace di generare un risultato capace di pagare gli interessi sui debiti e di alleggerire le esposizioni verso le banche.

Del tutto anomalo l’incidenza dei costi del personale di almeno 5 punti superiore alla media di settore a parità di qualifica. Il mito “Siamo una grande famiglia” che ritrovo in tante PMI, soprattutto le più piccole è un assurdo imprenditoriale, non essendo i dipendenti parenti del proprietario.

Assurdo che porta a una gestione soggettiva, senza regole, senza punti di riferimento stabili ed espliciti. In questi casi, se il MOL non è adeguato, se anche gli altri parametri sono fuori linea occorre prendere decisioni per salvare l’azienda da un’ulteriore forte perdita e di generare cassa immediata per le indispensabili azioni di commerciali che spiegherò in seguito.

INTERVENTI PER LA CASSA

Ecco alcune manovre attuate con imprenditori miei clienti:

  • riduzione delle scorte di magazzini, portandole ai livelli minimi per far fronte a un ordine di entità mediaM
  • azione di liberazione, anche a costo di fare sconti pesanti, delle eccedenze vecchie;
  • riduzione di tutte le spese generali;
  • riduzione affitti (in ben due casi siamo riusciti a ottenere dalla proprietà o di avere una dilazione di sei mesi o a ottenere una riduzione del 15%; in un terzo caso abbiamo preferito traslocare in un’area meno costosa vista la rigidità della proprietà);
  • riduzione delle lavorazioni esterne (es.: la verniciatura è stata riportata all’interno di un’azienda meccanica);
  • costi del personale, la decisione più grave, e cito sempre casi pratici, con un accordo di riduzione del netto con i dipendenti, l’uso della cassa integrazione a rotazione, lo smaltimento ferie, il passsaggio al part time di figure non chiave, l’abbattimento delle commissioni agli agenti, lo spostamento delle retribuzioni anche degli impiegati su elementi variabili (ad un direttore commerciale abbiamo proposto con l’imprenditore l’80% variabile e il 20% fisso).

Conosco e lavoro con imprenditori che hanno rinunciato alla propria remunerazione per alleggerire i costi.

Occorre sempre decidere anche la modalità con cui annunciare queste notizie agli interessati e a volte devo essere assertivo con l’imprenditore, nel fissare una data entro la quale effettuare queste manovre.

La decisione più dolorosa fu il licenziamento di una giovane laureata che in un’azienda di costruzioni c’entrava come un cavolo a merenda. Non era in discussione la professionalità della persona, ma l’effettiva necessità del suo ruolo in un contesto di crisi.

L’azienda aveva nello staff un’addetta al Customer Care (Servizio ai clienti), ma non aveva un geometra per controllare i computi metrici.

Mentre il conto economico consolidato aveva buchi da milioni di euro. E questo è un warning forte che lancio a molte aziende

Attenzione a non assumere professionisti di cui non si ha un’indiscutibile necessità anche nel lungo termine.

È un compito etico e morale dell’imprenditore muoversi con saggezza nella selezione del personale e nella valutazione delle reali necessità delle figure ricercate.

Ricordo un’altra azienda che in due anni cambiò ben nove addette alla contabilità. Erano tutte incompetenti o c’era qualcosa che non andava nei criteri di scelta da parte della proprietà?

Propendo per la seconda versione. Con l’imprenditore, siamo intervenuti descrivendo un profilo particolareggiato della persona che ci serviva e di un mansionario dettagliato. Servì per mirare attentamente la selezione. Oggi l’addetta alla contabilità lavora da tre anni in azienda: un record.

Logicamente l’azione di riduzione dei salari e degli stipendi, così come altre manovre di cassa che toccano le retribuzioni dei dipendenti, vanno spiegate e deve essere ben chiaro che riguarda tutti senza eccezione alcuna.

Allo stesso tempo si può agire per ristrutturare il debito, chiedendo alle banche un piano di rientro più lungo e contrattando costi più bassi facendo confronti fra banca e banca.

Un piccolo imprenditore di un’azienda che nel 2011 ha perso 1/3 del fatturato sta usando la leva finanziaria con sette banche, con un rapporto 1:10 tra capitale sociale e uso del denaro delle banche.

Una situazione che gli evita di pagare tasse, ma che lo mette in una situazione così fragile che io stesso non ho accolto l’invito a fare coaching.

Cosa importante è che l’imprenditore di una PMI obbligato a muoversi nei modi suddetti deve prendere atto che queste manovre di breve termine devono essere accompagnata da altri interventi più strutturali: l’aumento di capitale tramite afflusso di denaro fresco; un’ossessione per il margine; un piano operativo di sviluppo; un aumento di fatturato.

CREDIBILITÀ E PROMESSE

Le manovre per generare cassa, se spiegate con trasparenza, possono incontrare una reazione dei dipendenti o dei fornitori, meno negativa di quanto ci si possa aspettare.

Mai sottovalutare l’intelligenza delle persone. Anche l’ultimo dei dipendenti per ruolo annusa l’aria che tira, vede se le commesse entrano, la quantità e il tipo di lavori che escono, il numero di telefonate, lo scarico e il carico di magazzino, etc. etc.

L’imprenditore credibile e autorevole nell’applicare queste dolorose ma indispensabile soluzioni deve aver mantenuto nel tempo un particolare riguardo alla retribuzione dei dipendenti.

Un imprenditore della plastica (polimeri) con cui ho lavorato, promise che al raggiungimento del BEP (break even point o punto di pareggio) le retribuzioni si sarebbero via via riadeguate, ma stavolta puntando sul merito e sul raggiungimento di obiettivi collettivi (fatturato e margine) e su obiettivi individuali (diminuzione numero errori, diminuzione lamentele clienti, disponibilità reperibilità extra orario, sviluppo progetti comuni).

Tutti elementi quantitativi e non soggettivi. Quindi indiscutibili.

SIAMO UNA GRANDE FAMIGLIA

Un altro passo che entrando in un’azienda tendo a fare convincendo per primo l’imprenditore è quello di uscire dalla metafora perniciosa del “siamo tutti una grande famiglia” muovendosi verso la definizione di un organigramma interno con compiti e obiettivi scritti e discussi a inizio anno con ciascun dipendente.

I confini di responsabilità, i ruoli non sempre sono chiari, ad esempio tra ricerca e sviluppo e produzione, tra chi fa i preventivi e chi segue i clienti.

Più in generale si riscontrano attriti fra il commerciale e la produzione, è un classico. Ma a volte anche nel piccolo si creano guerre di posizione che vanno chiarite. Non sempre è un’impresa semplicissima, in quanto possono esistere ruoli storicamente riconosciuti ad alcuni figure professionali, ma che in una nuova organizzazione più adatta ai tempi e agli obiettivi dell’azienda possono andare a ricoprire altri ruoli.

Menziono qui l’intoccabile “zia” di un gruppo di distribuzione in crisi. La persona in questione ha più di 90 anni ma sembra inamovibile, mentre sono movibili 200 altri dipendenti.

In un’azienda l’R&D (Research & Development, Ricerca e Sviluppo) non parlava con la produzione che a sua volta non parlava col commerciale. Eppure l’azienda produceva beni per punti vendita aperti al grande pubblico. Insomma l’organizzazione, anche nelle entità piccole è un elemento di efficienza che viene subito percepito dall’esterno.

Il cliente vuole parlare sempre con la medesima persona. Anche in questi casi l’affiatamento fra imprenditore e business coach accelera la presa di decisioni condivise e la loro applicazione.

RUOLI DEFINITI

In un’azienda di optometria, decidemmo che il proprietario assumesse il ruolo di Direttore Commerciale, creammo la figura del responsabile di Produzione e dell’R&D, così come venne responsabilizzato chi preparava i preventivi sul livello di margine obiettivo.

Alla richiesta di crescita professionale dei tecnici si rispose assegnando loro il compito di client account, cioè di essere interlocutori operativi unici dei clienti standard, acquisiti, non direzionali.

I tecnici dovevano d’ora in poi, accertarsi che tutti gli elementi necessari per iniziare le fasi di progettazione e poi di produzione fossero aggiornati, completi, precisi.

CONTROLLO SETTIMANALE COMMERCIALE

Una mossa semplice, ma efficace, che suggerisco è quella di istituire a un’ora precisa di ogni giorno, ripeto, di ogni giorno, una riunione di 20 minuti in produzione in cui i tecnici, il responsabile dei preventivi e il responsabile della logistica e dei trasporti facciano il punto sulle commesse prioritarie, sull’assegnazione della macchina utensile per ciascun lavoro, sui tempi di produzione, sulla saturazione delle macchine, sull’assegnazione dei compiti in funzione delle caratteristiche dei lavori da eseguire e sull’organizzazione dei trasporti.

Il tutto trascritto su una lavagna in modo tale che quanto condiviso sia visibile a tutti. Una soluzione pragmatica. Semplice ma efficace. Applicata per la prima volta in un’azienda meccanica.

AGENTE DI VENDITA

Mi soffermo sulla figura degli agenti di vendita multimandatari che molte aziende utilizzano. Ci sono aziende che hanno un solo agente storico che nel passato ha portato all’azienda un portafoglio clienti ragguardevole, ad esempio ha permesso all’azienda di entrare nella GDS (Grande Distribuzione Specializzata).

In molte PMI mi trovo “agenti” che hanno aiutato l’azienda a decollare introducendola in alcuni canali di vendita: GDO (Grande Distribuzione Organizzata o Specializzata), grossisti o catene di negozi specializzati.

Ma dopo qualche hanno la loro forza propositiva si spegne e vivono di rendite, di vitalizi basati sulla riconoscenza dei titolari d’azienda.

Nel caso pratico che cito, questo professionista plurimandatario, sostanzialmente rappresentante solo l’azienda in questione che fa accessori per la casa, continua a ricevere la commissione piena del 7%.

Guadagna più dell’imprenditore stesso.

Convinsi la proprietà che non si poteva sguarnire l’area vendite, ma che si doveva reimpostare il rapporto con l’agente. Gli si mantenne il 2% sui clienti storici, che divennenro clienti direzionali seguiti direttamente dall’imprenditore.

Gli furono attribuiti target di vendita precisi, mensili, e soprattutto si delineò il suo perimetro geografico operativo, il numero clienti del suo portafoglio, i giri vendita, le relazioni settimanali sull’esito visite e si incluse negli obiettivi la prospezione mirata di nuovi potenziali clienti, così come l’eliminazione delle visite a clienti di poco valore fatturato annuo, ma comodi da raggiungere.

Non dimentico, che la commissione veniva calcolata sull’incassato effettivo. Così da stimolare l’agente a un’attenta selezione di clienti buoni pagatori. Inoltre iniziammo la selezione di nuovi agenti per coprire nuovi canali e nuove aree geografiche.

Il punto debole dell’azienda, oltre al rinnovamento e alla diversificazione della gamma, era lo scarso presidio territoriale degli outlet di portafoglio e la ricerca di nuovi canali più specializzati. Logico che questa manovra comporta quanto già detto prima: rinnovo gamma prodotto, creazione di una linea “prestige”, comunicazione analogica e digitale adeguata, un sistema di gestione clienti e la capacità di pianificare il lavoro della forza di vendita. Motivandola.

Per fare tutto questo occorre che insieme all’imprenditore non si perda mai di vista il business corrente, il fatturato “storico”. Occorre fare cassa e margini per sviluppare la diversificazione.

Agli imprenditori miei clienti dico sempre che occorre avere una visione strabica: un occhio puntato sul presente e uno sul futuro. In metafora: serve un uovo oggi per avere una gallina domani.

CLASSIFICARE I CLIENTI

Tutte le PMI hanno un sistema gestionale (tipo Target o altri), ma sovente sono utilizzati solo per la parte amministrativa. Poco o mai per la gestione clienti. Come ulteriore passo operativo mi accerto che col consenso del proprietario si crei un database clienti classificati in funzione della formula di recency (lasso di tempo dall’ulimo acquisto) d’acquisto, frequenza d’acquisto e valore dell’acquisto.

Come ovunque si scopre la legge di Pareto così che si può concentrare l’azione dell’agente o degli agenti sui clienti 3 stelle (cioè più recenti o con più fedeltà e/o più valore di commessa).

Un impegno preciso deve essere preso anche dal titolare che non può permettersi di perdere il contatto personale con i clienti più importanti. Non si trascurano i clienti più “tiepidi”.

Alle visite si possono sostituire telefonate e contatti via email o direct mail, soluzione adottata in un’azienda che tratta pavimentazioni. Grande risparmio di tempo con maggior focus sui clienti principali affinché aumentino il valore medio di commessa.

Una specifica attenzione deve essere posta nella ricerca mirata di potenziali clienti (prospect) partendo dall’analisi dei clienti della concorrenza (si conoscono, si conoscono… fa parte del lavoro della forza di vendita).

SISTEMI GESTIONALI

I sistemi gestionali amministrativi delle azienda non sono male. Per la gestione commesse o è in uso un programma sviluppato all’interno, ma che a volte è rigido e non permette analisi precise in automatico.

Per esempio: una selezione di tutti i clienti della provincia di Mantova che sono sotto la media di fatturato della Lombardia, o dell’anno scorso, sulla linea di prodotti X e via dicendo).

Questa è un’area cui presto molta attenzione. Convinco l’imprenditore che basandosi sulle convinzioni e le opinioni si va poco lontano.

Logico che porto fatti concreti per convincerlo.

Cito il caso di un imprenditore che portava in palmo di mano l’importatore del Brasile. Peccato che ad un’analisi numerica si scoprì che per ogni macchina venduta il margine era negativo.

I programmi gestionali devono permettere di fare carotaggi dettagliati sul portafoglio ordini e sui clienti. La capacità di analisi è un deficit di competenza molto diffuso. E un’area su cui si deve intervenire. Deve diventare una routine, una consuetudine.

Recentemente in un’azienda cliente mi hanno riferito che il mese in corso era sotto del 8% rispetto all’anno precedente. Questo è un dato. Importante, ma va trasformato in informazione: è un deficit spalmato su tutto il territorio nazionale?, concentrato in alcune aree? Su alcune linee di prodotto? Su alcuni range di prezzo? Su alcuni rivenditori? Su pagamenti? Su ritardi consegne? E perché?

Questo semplice algoritmo di approfondimento permette di analizzare le cause delle differenze. Nel caso citato si scoprì che due dealer erano passati alla concorrenza perchè incentivati da extra sconti

In troppe aziende PMI il gestionale clienti è nella testa dell’imprenditore o, peggio, dell’unico commerciale esistente.

Una situazione pericolosa, quest’ultima, perché il cliente è dell’azienda non di chi lo gestisce.

SENSIBILITÀ AL MARGINE

È sicuramente la parte più delicata e importante su cui un business coach deve sensibilizzare l’imprenditore.

Questo lavoro compiuto spalla a spalla con il titolare dell’azienda è di vitale importanza visti i debiti (ipoteche, leasing) in rapporto al fatturato e soprattutto al margine generato di molte PMI.

La sensibilitè al margine (contributivo/commerciale) non è così diffusa come si possa credere. Si guarda al fatturato, ma quando chiedo quanto la tal linea di prodotto, la tale collezione faccia guadagnare, il più delle volte ottengo risposte vaghe, ovvero non si sa.

Mi si cita il bilancio, ma il bilancio non è lo strumento operativo per pilotare un’azienda. Il conto economico sì. E qui rilevo la seconda grande falla di molte PMI. Non usano il Conto Economico, pensano che sia il bilancio, da guardare col commercialista una volta all’anno per rispondere agli obblighi civilistici.

Il conto economico è il cruscotto per guidare l’azienda e deve essere padroneggiato, se non preparato, dall’imprenditore e dai suoi manager o collaboratori principali.

LA QUOTA DI MERCATO

Altra grande assente è il concetto di quota di mercato. In un mercato decrescente la mia azienda può aumentare la propria fetta di mercato sottraendola ai concorrenti (quota di conquista).

Il “mercato è in crisi”, in crisi a volte è l’intelligenza dell’imprenditore che, confuso dalla complessità dei mercati globali e dalla velocità dei cambiamenti, ha perso grinta, genialità e gusto nel fare le cose. Oggi si deve essere più intelligenti e innovativi dei concorrenti. Usando le poche risorse in modo mirato e realizzando azioni che non puzzino lontano chilometri di artigianato fatto in casa per risparmiare.

Meglio poche cose fatte con altissima professionalità. Web docet.

Altro mito che sento nelle aziende “dobbiamo vendere all’estero!” ma hai almeno una receptionist che sappia rispondere in inglese? No.

All’estero, definendo precisamente dove, ci si può andare, anche se oggi è un po’ tardi per occupare le migliori posizioni, ma solo con metodo, pianificazione e senza improvvisare.

IL BUDGET

Un altro grande assente alla tavola di molte PMI è il Budget.

L’andamento vendite è riferito all’anno precedente, si sta fatturando di più o di meno rispetto all’anno precedente? Ma questo significa che non si governano gli eventi, ma si subiscono.

Significa anche che si ragiona per cassa, impedendo qualsiasi progetto di sviluppo.

Senza un budget con relativo Conto Economico è come condurre una nave senza timone, senza rotta, senza una meta, ma solo seguendo il vento, se si fa in tempo a non scuffiare.

Significa anche non avere un pannello di controllo sugli economics dell’azienda e non garantire quella reattivitè tattica indispensabile oggi per far fronte ad eventuali eventi non noti. Vedremo tutto questo in modo pratico.

ANALISI GAMMA PRODOTTI

In parallelo al lavoro sopracitato, con il titolare delle aziende ci si dedica all’analisi della gamma dei prodotti. Chi lavora con la GDO e ha prodotti stagionali dovrè preparare per tempo il catalogo autunno/inverno e quello primavera/estate.

Si riportano i best seller, si rinfrescano i sempre verdi, si aggiungono articoli nuovi. L’innovazione paga. Ma non basta.

Occorre segmentare maggiormente o per livello di prezzo di vendita o di complessitè di lavorazione, ovvero di valore aggiunto.

Dipendere da un solo canale è pericoloso, così come da pochi articoli.

Diversificare significa individuare o creare linee alternative da vendere a clienti diversi. In una PMI robusta col irettore generale abbiamo deciso di puntare su un marchio di qualitè con prezzi di vendita più alti, qualità eccellente, comunicazione ad hoc, formazione specifica per agenti e rivenditori.

L’obiettivo di marketing è quello di cambiare il mix del fatturato spostandolo verso una collezione di alta gamma. Di essere centri di riferimento del settore. Di attirare i decision maker di inizio filiera. Ne consegue un margine più alto che deve anche pagare i costi di comunicazione ad hoc.

Questa mossa a volte è possibile se da trader si diventa anche produttori, possedendone il know–how. È una scelta coraggiosa, che va ponderata in tutti gli aspetti. Ma può rivelarsi vincente se la produzione in casa è di qualitàù così eccellente che permette di personalizzare qualsiasi output sulle richieste del cliente finale.

Distinguersi per non estinguersi è il motto che sta dietro a questa strategia che adotto con i proprietari di PMI che hanno leve da utilizzare.

Ne consegue un piano marketing specifico e un budget corretto. C’è un po’ la mania in Italia di riferirsi alle tradizioni artigianali del passato.

In alcuni casi va bene, ma attenzione a non scadere nel ridicolo o nel déjà vu. Anche perché, prova tu stesso, tutti i testi dei siti, delle brochure e dei dépliant dicono le stesse cose.

Si può essere innovativi anche parlando di tradizione. Altrimenti in cosa mi differenzio dalle migliaia di “…fondata nel… recupera i talenti dei mastri artigiani di un tempo, dando vita a una collezione che sa di antico…”. Può andare bene per i vini, per un restauratore, per un ristrutturatore di case storiche, per produttori di manufatti, etc.

Io cerco sempre di far sì che l’imprenditore si convinca che occorra essere sexy, amati, capaci di creare e trasmettere emozioni anche se si lavora il ferro o si è hi-tech.

Se proprio vuoi lanciare una linea artigianale al 100%, ritorna a usare il maglio per il ferro, gli strumenti originali degli artigiani di 50 anni fa, i materiali a km 0. Certo le maestranze sono un problema. Chi usa più il maglio oggi giorno?

Negli accessori di moda si trovano ancora nicchie di specialisti. Quello che dico agli imprenditori è di non farsi prendere con le mani nel sacco parlando di accuratezza artigianale quando il prodotto è realizzato su una macchina made in Japan con controllo laser.

Ho fatto coaching per un’azienda che negli anni aveva sviluppato un cocktail di software nel campo dei led applicati all’illuminazione stradale e ai semafori che costituivano il core del know how aziendale. Su quell’unicità, quella leva, si è agito per riposizionare l’azienda e permetterle di dialogare direttamente con i clienti finali più qualificati: urbanisti, architetti, amministrazioni pubbliche di smart city, centri stile e di design per rendere sexy (e belle) anche le luci pubbliche.

LA USP (UNIQUE SELLING PROPOSITION)

Solo una cosa che ha un nome la si può comunicare (regola d’oro).

Quindi è uno sforzo che con l’imprenditore va sempre fatto per ricercare una peculiaritè (c’è, bisogna solo trovarla) per creare una differenza, un plus che gli altri non hanno.

Google può essere d’aiuto per costruire il motto, ricercando parole ben indicizzate di per sé, controllando che non ci siano precedenti, per ispirarsi. La USP deve essere facilmente ricordabile e riconoscibili. Inoltre deve suonare bene sia in italiano che in inglese e in molte altre lingue.

Questo è stato il primo passo per creare identità alla tecnologia esclusiva di un’azienda. Trovare la differenza che fa la differenza fra i prodotti e servizi verso la concorrenza è un’altra fase che il business coach fa col proprietario dell’azienda.

“Qual è la cosa che differenza i tuoi prodotti dalla concorrenza?” Sii specifico. Può essere un brevetto, una tecnologia, un processo, se c’è meglio, ma aguzzando la vista e spremendo i neuroni si trova sempre una specificità.

Per esempio la Global Engineernig ha trovato in Proactive Photocatalytic System, PPS, il nome da dare al proprio sistema e la USP è “Dai una mano di aria pulita alla tua città”. La G.E. fabbrica e commercializza pitture ecoattive a base di biossido di titanio che abbatte gli inquinanti.

SEGMENTARE I PRODOTTI

Un’altra fase del processo di coaching in una PMI è stata quella di differenziare i tipi di produzione come linee separate e distinte.

In un’azienda di pavimentazioni abbiamo creato la linea “Express” per i lavori tradizionali e veloci con consegna assicurata in 48 ore dalla ricezione ordine e con materiale d’importazione; la linea “Antica Ebanisteria” per i materiali in legno pregiato e prodotti in casa che avevano finiture che creavano un effetto polisensuale sia al tatto che alla vista; la linea “Cellini” per gli output artistici e personalizzati.

I nomi di queste linee sono fantasia per proteggere la privacy del cliente.

LA LINEA DELLO SVILUPPO: “ANTICA EBANISTERIA”

Si è puntato sul lancio e lo sviluppo della linea “Antica Ebanisteria” in quanto permetteva di esprimere al massimo la potenzialità produttiva dell’azienda.

Il target principale da raggiungere con una precisa azione di marketing integrato erano gli studi di design e gli architetti, nonché i rivenditori top class, i costruttori di residenze di alto livello, non solo italiani, ma anche europei.

Per creare attenzione e interesse alla nuova linea era necessario lavorare prima sull’awareness (conoscenza e reputazione) istituzionale dell’azienda, del suo nome, della sua tecnologia, dei suoi prodotti alto di gamma,

Per questo, con l’imprenditore abbiamo preso la decisione, coraggiosa per una PMI, di avere un addetto stampa.

Sembra, a molte aziende, un lusso. È un mezzo moderno e relativamente poco costoso per raggiungere i media specializzati di settore. Non volevamo redazionali, in cambio di pubblicità. Al momento non c’era questa disponibilità, che costa.

Volevamo finire sulla stampa per i nostri contenuti, per le informazioni che potevamo dare, per l’unicità della nostra proposta.

Abbiamo scelto un addetto stampa che ha fatto un ottimo lavoro. Con l’obiettivo di ottenere in 12 mesi un numero preciso di uscite sulla stampa di settore e sulle riviste d’arredamento.

Vorremmo anche un’intervista televisiva e alcune uscite sulla stampa locale. Queste ultime importanti per la business community della provincia.

IL MARKETING

Per entrare negli studi di architettura e di interior designer occorre ideare un progetto creativo che ne attiri l’attenzione.

Non la solita brochure, ma un oggetto che oltre a far capire ciò che la linea “Antica Ebanisteria” permette a livello di arredo di lusso, diventi un oggetto da tenere in evidenza sul tavolo da lavoro. Il tutto accompagnato da una brochure che in inglese spiegasse col linguaggio del target i vantaggi unici che l’interior designer può ottenere proponendo ai clienti finali questa linea.

Allo stesso modo il materiale merchandising doveva essere adatto ai rivenditori selezionati e ai clienti finali più esigenti. L’obiettivo pratico era ottenere che i target chiedessero maggiori informazioni sulla linea, fissassero un appuntamento con l’agente di zona, chiedessero un preventivo.

Abbiamo formato gli agenti, con un corso di due giorni, per capire come proporre a questi target la linea“ Antica Ebanisteria”.

Nel frattempo abbiamo individuato delle flag ship house, cioè delle abitazioni progettate da noti (pochi) architetti che avevano già utilizzato questa linea di pavimentazioni. Abbiamo ottenuto il permesso di fare un servizio fotografico in un nuovissimo residence di Milano in cui “Antica Ebanisteria” era già stata utilizzata, come testimonial delle pavimentazioni e del loro effetto.

Col direttore generale abbiamo rinforzato le reason why a supporto della decisione d’acquisto di questa linea; abbiamo organizzato visite guidate alle aeree e location dell’intera filiera (dai magazzini, alla falegnameria, all’area finissaggio, sino a un bosco che abbiamo adottato con l’impegno di ripiantumarlo.

Oltre a ottenere tutte le certificazioni di settore. Abbiamo anche esteso la garanzia tradizionale per rassicurare i nuovi clienti sulla qualità dei nostri materiali. Ma ci mancava ancora l’IDEA creativa per stupire il nostro target. Abbiamo chiesto a un designer di collaborare con noi, cioè di creare un puzzle che parlasse ai designer della effetto dell’uso della linea “Antica Ebanisteria”.

Abbiamo così creato uno puzzle progettato del designer. Usando le varie tessere in legno si potevano comporre e ammirare le pavimentazioni, toccarle, annusarle (sì, abbiamo spruzzato delle essenze di foresta), vederne gli effetti, cambiare geometrie, creare disegni.

Ci siamo preoccupati del packaging e di accompagnare il “magic puzzle” con un dépliant di spiegazioni in italiano e in inglese.

La precauzione ossessiva era evitare l’ovvio. Il designer ha fatto un ottimo lavoro, un piccolo capolavoro. Il seduction package, come lo chiamammo, era davvero seducente, il pacco con cui consegnammo il “magic puzzle” era in cartone speciale riciclato. Avevamo creato un “pacchetto” che non sarebbe stato trascurato dagli architetti e dai designer ai quali l’avremmo spedito. In questa azienda, così come in molte PMI, il punto operativo di debolezza è il marketing, oltre a una scarsa attenzione al margine (MOL).

LA PROMOZIONE

Quando entro in un’azienda, oltre alle fasi sopra descritte, col proprietario ci concentriamo sul fatturato di breve. Per questo, di solito le azioni principali riguardano: La promozione e l’efficienza di quanto c’è già.

Sottolineo che nell’80% dei casi i cambiamenti devono avvenire senza provocare traumi alla struttura preesistente. Solo in pochi casi, come business coaching, ho lavorato ai fianchi l’imprenditore per un cambiamento radicale. In due casi si è convinto (una creative factory di Milano, e un Istituto di sviluppo personale sempre di Milano, in un altro caso l’imprenditore ha preferito continuare senza cambiamenti significativi).

Ecco un pratico pacchetto promozionale per un’azienda industriale: concentrazione sui clienti a maggiore RFM (recency, frequenza, valore monetario) dell’agente di vendita, con azioni di direct marketing via posta e via internet che propongano promozioni del tipo: pay back del 5% sul fatturato annuo a raggiungimento di almeno x euro di fatturato; di uno sconto del 3% a pagamento a 30 giorni; un giro visite più mirato; una maggiore presenza sul territorio presso i maggiori clienti anche del proprietario; consegna assicurata in 48 ore.

La lista può essere lunghissima. Riporto qui quanto realizzato in una impresa terzista nel settore tecnico, senza problemi d’insoluti. Concordo con l’imprenditore di usare la leva a breve della promozione per dare un’accelerata alle vendite e di destinare un parte delle efficienze ottenute con la riduzione di altri costi alle azioni commerciali.

Non è facile per chi è nato in officina compiere questo passo. Ma l’imprenditore oggi si rende conto che non basta avere macchine e software all’avanguardia. Occorre farle conoscere in modo intelligente e dando valore a ciascun euro speso, pardon, investito.

GLI AGENTI DI VENDITA

Sono il braccio armato dell’azienda, sono il presidio territoriale del marchio. Nei momenti di difficoltà di fatturato occorre motivarli, formarli, dare loro mezzi di promozione, prodotti nuovi per aggredire il mercato, meglio, i concorrenti, con determinazione.

Investire nella convention di fine anno qualche migliaia di euro per creare gruppo fra di loro (a volte chi lavora al sud non conosce i colleghi del nord), per creare maggiore coesione fra il back office e il front line. Premiare di fronte a tutta la fdv (forza di vendita) non solo chi ha avuto il maggior incremento di fatturato, ma chi ha aperto nuovi rivenditori, o fatto il miglior mix, serve a rafforzare i temi a cui l’azienda tiene.

Una convention anche se fatta in economia, non può solo bastonare chi ha avuto più insoluti. Un buon programma di novità, di azioni commerciali, di formazione, la visita agli impianti nuovi, un atteggiamento assertivo ma costruttivo da parte della proprietà infonde fiducia sulla volontà dell’azienda di tirar fuori gli artigli soprattutto in questi momenti difficili.

Ed è quanto ci si aspetta dalla forza vendita. Certo che le promesse vanno mantenute. Quindi se si promette di fare una campagna pubblicitaria o di migliorare il materiale POP (materiale espositivo da punto vendita) queste vanno fatte.

Logico che l’incentivo economico conta, eccome. Un extra bonus al superamento dell’obiettivo aziendale da spartirsi in proporzione fra tutti gli agenti funziona. Ne parlavo giusto qualche giorno fa con un brillante direttore generale che in tre giorni ha ribaltato la solita convention in un evento di motivazione, di creazione di team, di rinforzo all’appartenenza all’azienda, ottenendo applausi a scena aperta.

Logico che le regole erano chiare: noi azienda faremo N azioni per aiutarti, tu devi fare la tua parte. Non c’è più spazio per il buonismo o le rendite di posizione. Questo direttore generale, giovane ed energetico ha rinforzato di molto in un solo incontro sia la propria autorevolezza che la propria leadership.

L’UFFICIO MARKETING

Un passo importante che il business coach propone al proprietario di una PMI (o di una start up) è di assumere, almeno part time, una figura per il neonato ufficio marketing e comunicazione.

Molte volte il proprietario segue tutto, dalla produzione (che ama immensamente), all’amministrazione, agli acquisti, alla finanza.

In fondo in fondo se è di estrazione tecnica dice di non essere portato per il commerciale. Ma i tempi cambiano velocemente, oggi i clienti occorre andare a cercarli che siano la GDO (con tutti i problemi di margine connessi), che siano altre aziende (B2B), che siano intermediari specializzati, grossisti o clienti finali.

Quindi oltre ad affiancarlo e formarlo sui temi e le azioni commerciali/marketing, serve che liberi tempo dalle altre attività per dedicarsi o coordinare queste nuove iniziative. Questo è un punto critico che riscontro con molti clienti PMI.

Il marketing e le sue attività sono viste come un costo, non come un investimento.

L’imprenditore aspetta magari di aderire e vincere un contributo regionale per l’innovazione di processo. Sovente spera in uno/una stagista. Ma l’azienda deve essere attrattiva per lo studente universitario.

Lo deve prima formare e non può pretendere che in due mesi possa redigere un piano marketing e implementarlo. Ma se sveglio, preparato e ben guidato lo stagista o il neo assunto può essere di grande utilità per costituire l’embrione del futuro ufficio marketing/commerciale.

Sovente la parte produzione guarda a chi si occupa di marketing con un iniziale sospetto sul loro effettivo ruolo e sulla loro capacità di contribuire a dare una sterzata al fatturato e al margine dell’azienda.

Cito un caso pratico di un’azienda che fornisce fresco alla GDO che ha assunto una marketing assistant eliminata prima del periodo di prova. Quest’azienda non aveva le idee molto chiare sul ruolo del marketing (eppoi il marketing lo fa la GDO non il fornitore, salvo sia una marca nota).

Menziono anche il caso di un’azienda cliente dove al termine della collaborazione l’ufficio marketing era composto da una laureata con incarico a tempo pieno e un laureato part time. A entrambi feci da coach e data anche l’intelligenza e la capacità d’apprendimento, unita a una volontà d’intraprendenza, questi giovani oltre a imparare materie nuove, si dimostrarono ottimi investimenti.

Un monito alle PMI: selezionate attentamente i collaboratori.

Guardate l’intelligenza, la disponibilità, il tratto, la capacità di comunicazione, l’uso fluente dell’inglese, l’uso di Internet.

Non accontentatevi. Siate esigenti ed etici. Promettete solo ciò che potete mantenere. Chiarite il ruolo nei dettagli. E dopo un periodo di rodaggio, delegate e controllate.

BROCHURE ISTITUZIONALE

Hai notato come le brochure (e i siti) delle aziende tecniche sembrano la fotocopia uno dell’altro? Leggi i testi, una noia mortale, nessuna emozione, freddi. Sono dei cataloghi digitali.

La brochure deve trasmettere sin dalla copertina il plus e il posizionamento dell’azienda, ad esempio: noi siamo la boutique delle aziende di elementi per l’illuminazione.

Catellani e Smith l’hanno capito sin da subito. Sin dalla scelta del nome. Io sostengo con tutti i miei clienti che prima di lanciarsi a realizzare una brochure occorra aver ben chiaro in testa chi siamo, la nostra identità, le nostre unicità, per poterle trasmettere e sostanziare in un documento di presentazione.

Troppe volte vedo brochure che non sono altro che caserecci dépliant fatti dal grafico amico dell’amico. Si vede lontano un miglio che è un lavoro low quality. Se è voluto, bene. Altrimenti meglio non farla.

Per la brochure consiglio al mio cliente di rivolgersi a un’agenzia e non a uno studiolo grafico (utile per le minuterie e i lavori urgenti).

Valutiamo i lavori eseguiti per altri clienti, sia la creatività nell’uso dei materiali, sia il trattamento fotografico e la redazione dei testi.

Se si stabilisce un budget la scelta sarà di tipo qualitativo e non meramente economico. Opportuno chiedere almeno tre preventivi col medesimo capitolato.

Lavorare per cassa è dispendioso, anche se sembra, convinzione diffusa, il contrario.

Il budget ti obbliga a formulare un piano d’azioni almeno a 6 mesi individuando chi fa cosa, quando, e appiccicandovi il cartellino del prezzo: sai dove vai a parare e se le vendite non vanno come ti aspetti fai una selezione sulle priorità.

A cassa si lavora sull’ultima cosa che viene in mente senza sapere cosa ci sarà dopo e se ci saranno i fondi per realizzarla.

Una cattiva e dannosa abitudine quella di lavorare senza metodo.

Sempre, chi non è avvezzo con la comunicazione rimane sorpreso dal tempo necessario per ottenere un’eccellente brochure. Bisogna calcolare minimo tre mesi, ma non è improbabile che siano di più.

Occorre scegliere gli argomenti, dare le priorità, spiegare al copywriter quello che noi sappiamo da anni e che lui o lei devono tradurre in un linguaggio comprensibile, accattivante, non noioso (da evitare come la peste frasi del tipo: “eredi di una decennale tradizione artigiana…” che barba, sempre le solite cose. Dov’è l’innovazione che vuoi trasmettere?

L’impaginazione e la sequenza degli argomenti è importante. Occorre mettere in risalto l’USP e tutte le differenze rispetto ai concorrenti.

Le immagini vanno scelte con estrema cura. Così come le eventuali illustrazioni. E puntare sull’effetto dell’uso dei miei prodotti o servizi. Senza mai dimenticare il target cui ci si rivolge.

In un’azienda neo cliente abbiamo passato il brief (indicazioni) sugli obiettivi della brochure, sul tono, sul linguaggio, sulla USP, sul posizionamento, la reason why e le evidenze di supporto dicendo che il budget era illimitato.

Non lo era in realtà, ma volevamo qualcosa di speciale che facesse fare WOW sia al committente sia al target. Era la brochure per la linea top di un’azienda che si occupa di complementi d’arredo.

Non ci dimentichiamo che quanto va su una brochure deve trovare continuità e similarità col contenuto e la grafica del web aziendale. Ne parlerò tra poco.

FILMATO “ROMPI GHIACCIO”

Può essere utile per presentare l’azienda ai nuovi target montare un filmato di 1 o 2minuti come “rompighiaccio” nelle presentazioni aziendali.

Non credo sia molto efficace partire subito con 24 slide sul prodotto. Il filmato, costo 4.000 euro, può mostrare alcuni oggetti emblematici in cui la tecnologia dell’azienda è stata applicata: il filmato e le sequenze devono creare emozione, devono trasmettere il posizionamento dell’azienda o del brand, devono far capire che l’azienda è all’avanguardia nell’utilizzo dei mezzi di comunicazione.

La colonna sonora, scelta con la massima cura e libera da diritti, deve essere super. Proprio ciò che molte PMI vogliono. Presentarci come un’azienda all’avanguardia, innovativa, creativa, moderna, ma anche accurata, precisa e affidabile nelle sue lavorazioni. Impossibile? No.

Ci vuole testa. Devo dare atto all’imprenditore che all’inizio, in un confronto sempre costruttivo, mi concede quella fiducia basata sulla mia autorevolezza. Insomma il rapport deve funzionare alla perfezione perché il lavoro fianco a fianco produca l’eccellenza.

Affronto a volte con l’imprenditore, logico, momenti di confronto, ma sempre motivati e costruttivi. Quando finalmente la brochure viene alla luce – l’attenzione maniacale ai dettagli può prolungare i tempi – tutti gli imprenditori si rendono conto che è proprio ciò che si voleva.

Già dalla copertina si deve capire che è il “prodotto” giusto.

Attenzione ai dettagli, a costruire un brief preciso per le agenzie, solo così si ottiene ciò che si desidera e focalizzato sull’obiettivo.

Prima di cimentarsi nella realizzazione di una brochure, faccio sempre un confronto con la migliore concorrenza sia italiana che straniera. Scelgo un riferimento, che voglio superare.

Utilissimo è esplorare campi diversi. Ad esempio, ed è un caso vero, se voglio presentarmi come azienda boutique, studierò le brochure delle boutique di moda, delle gioiellerie.

In un caso specifico con l’imprenditore scegliemmo come riferimenti le brochure di Gucci per l’istituzionale, e quelle dei modelli della Lamborghini per i prodotti principali.

MARCHIO E PAY-OFF

I marchi delle aziende possono essere nati molti anni fa o non rispecchiare più il posizionamento nuovo dell’impresa.

Dare una rinfrescata al marchio dell’azienda, senza stravolgerlo, ma rendendolo meno “artigiano” è più “boutique” per esempio è utile.

Può essere una questione solo di colore o di font. Inoltre, in accordo con l“imprenditore, si può decidere di sostituire il vecchio pay-off, cioè quelle tre/quattro parole (max) che sotto il marchio descrivono sinteticamente il principale vantaggio dell“azienda, il suo posizionamento, con uno molto più aggressivo e distintivo, e in inglese (in un caso, certo per pura coincidenza, quanto inventammo ce lo siamo ritrovati come pay-off della Mercedes Benz!).

CONOSCENZA CLIENTI

Nel frattempo, e qui sottolineo come i lavori debbano procedere in parallelo, e non sempre in sequenza, il business coach con il general manager o l’imprenditore passano in rassegna tutti i clienti in portafoglio nelle classificazioni più adatte al caso, oltre che con la classica analisi ABC.

Con il responsabile vendite (che a volte è sempre l’imprenditore o un suo braccio destro) si controlla ogni mese, per poi passare a ogni settimana, l’andamento dei contatti di cui ci si fa mandare un rapporto per ogni visita via internet dai capi area o dall’agente unico.

Questa attenzione ai clienti, al loro presidio territoriale, i contatti personali, la presentazione di novità o di lavorazioni già esistenti che però non erano note, in un’azienda portò il fatturato a crescere del 30% sull’anno precedente.

L’inversione di tendenza era stata innescata, ma dovevamo continuare soprattutto a migliorare il margine. Operazione possibile tramite, appunto, la leva di una linea alto di gamma.

SITO WEB, GOOGLE ANALYTICS, SEO

Aggiornare anche il sito web cercando di allinearlo alla nuova immagine aziendale e alla linea grafica istituzionale è uno dei principali mal di pancia che il business coach affronta con gli imprenditori.

Essi sono generalmente fieri del loro sito, anche se magari riporta ancora la collezione prodotti della stagione precedente o se non hanno la minima idea di quanti visitatori unici vedano le pagine del sito.

Ma mi dicono che digitando per esempio il nome X dell’azienda questo appare in prima pagina su Google.

Bella Forza! Anch’io se digito il mio nome appaio sulla prima pagina di Google. Chi mi cerca mi conosce già.

L’obiettivo è che mi trovi chi per esempio digita “business plan” o “business model per PMI”.La stessa cosa vale per le aziende: se (caso pratico) faccio articoli in ferro per camino, chi digita “alari” mi deve trovare sulla prima pagina.

Quindi, se si decide di rinnovare l’immagine aziendale, prima o poi l’imprenditore deve rifare o aggiornare il sito, riposizionando i contenuti con particolare attenzione alle unicità, all’innovazione, etc.

Il sito non è un catalogo, Come dico agli imprenditori, lo può essere, ma allora che sia un sito vetrina fatto bene. Suggerisco sempre per il restyling di affidarsi alla medesima agenzia che ha preparato la brochure in modo da avere una continuità di segno e di contenuto.

I lavori di adeguamento possono essere progressivi e, in verità, non finiscono mai. Mi accerto che il contenuto sia scaricabile sugli smartphone, che ci possa essere un’area riservata agli agenti di vendita, ai rivenditori in cui trovare informazioni aggiornate a loro utili.

E se si può, inventare un’app per qualche accesso o uso particolare. Insisto molto, ma molto, nel far apprendere le tecniche di web 2.0 ai giovani del commerciale. Partendo dall’abc: l’uso di Google analytics per controllare quanti visitatori, visite ha il sito, quali pagine siano le più lette o i file più scaricati, etc.

In troppe PMI quando chiedo quanti visitatori ha il sito, non c’è risposta. Ripeto, è meglio avere un sito vetrina, statico, semplice ma bello che un sitarello artigianale, non gestito, inutile.

Si sottovaluta molto il tempo e le competenze specifiche necessarie a far sì che internet cooperi con altri mezzi al successo commerciale dell’azienda.

SEO è sovente una parola sconosciuta. Ma sono i contenuti che i clienti cercano, attraverso parole chiave. E vogliono trovare informazioni utili, aggiornate, specifiche, ben impostate e di qualità.

Ocorre studiare o affidarsi a chi il SEO lo conosce davvero e porta risultati. Anche per il web occorre darsi un obiettivo quantitativo e cioè passare dai, per esempio 200 visitatori mese a 3000 o più in 9 mesi.

Google offre una tale vastità di applicazioni! Bisogna conoscerle e usarle.

Proprio recentemente il brillante direttore generale che citavo poche pagine fa, per cogliere un’esigenza immediata, utilizzò questo mezzo e in breve tempo ottenne circa mille visite e un discreto numero di richieste d’informazioni e preventivi.

Può essere un’azione tattica, da completare con una gestione SEO di lunga durata. Le attività di SEO non si improvvisano. Occorre studiare, testare, applicare, controllare, migliorare, aggiornare costantemente.

Occorre sfruttare al massimo LinkedIn, Google+, Facebook, e altri social network più mirati o portali che rinforzino il posizionamento.

L’azienda X utilizzò, fra gli altri, Mad in Italy, per esempio. Il SEO è un duro impegno. Che molte PMI sottostimano e poi si lamentano che Internet non porta fatturato. Senza fare il nome dell’azienda in questione, che si vanta del proprio sito, che in effetti è buono, riscontro nelle pagine dedicate al target più alto uno scadimento sia dei contenuti che del linguaggio. Freddezza. Tecnica. Non c’è emozione. Non c’è entusiasmo. Peccato perché su questo sito abbiamo lavorato molto per impostarlo nel modo migliore.

Ma il lavoro, come dicevo, non è mai finito. Coerenza, aggiornamento. Traget sempre presente. Un grande lavoro che non si improvvisa, nonostante la buona volontà di chi vi si dedica.

All’imprenditore spiego sempre quali sono le conseguenze sia in termini di tempo, che di investimento che di competenze necessarie per gestire un sito, che con gli altri mezzi, porti veri risultati.

Nella seconda parte di questo articolo di prossima pubblicazione, parlerò di altri aspetti ancora riportando esempi altrettanto dettagliati.

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Giulio Ardenghi
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