PMI a prova di crisi: esempi pratici e dettagliati di interventi di business coaching (molto) efficace – Seconda parte

Giulio Ardenghi

PMI a prova di crisi. Seconda parte dell’articolo sugli esempi pratici e dettagliati di interventi di business coaching che hanno trasformato PMI in crisi in aziende a prova di crisi. Consigli, tattiche, strategie, idee, spunti di provata efficacia e valore (di cui nessuno parla) frutto dell’esperienza nel costante lavoro con imprenditori e aziende.

Dopo la carrellata di esempi dettagliati descritti nella prima parte di quest’articolo eccone un’altra da non perdere.

I MEZZI DI MARKETING

I minimi strumenti di marketing che un’impresa deve avere per partire all’attacco sono: un nome-marchio che sia unico per sottolineare la propria premiership tecnologica come il PPS della Global Engineering, su cui fare molta comunicazione tale che PPS diventi un modo di dire comune – o ce l’hai o non ce l’hai, quindi, nel secondo caso non sei all’avanguardia.

Una brochure all’altezza dell’immagine nuova che si vuole trasmettere; un seduction package come il “magic puzzle” per entrare nei nuovi target; un sito rinnovato; una forza vendita motivata e controllata, da mirare sul mix e sulla ricerca di nuovi canali di vendita.

L’ufficio marketing, può, via internet o tramite associazioni di categoria o in altri modi creativi, selezionare le anagrafiche dei designer, architetti, urbanisti, interior designer, landscape designer, etc, nei settori più interessanti per l’azienda e per il suo nuovo posizionamento o brand d’alta gamma.

CONTATTO CON I DECISION MAKER

Prima fase: esempio della Global Engineering, ottenere articoli dalle testate specializzate che parlassero dell’azienda, del PPS, e dell’effetto dell’uso di mprodotti ecoattivi.

Seconda fase: invio di un seduction packag (es. magic puzzle) ai centri stile di settore selezionati con brochure istituzionale (questa fase può essere sostituita in alcuni settori creando un’istallazione test e creando un evento, come nel caso di GE).

Terza fase: creazione di un profilo su LinkedIn, su Facebook sia dell’imprenditore che dell’azienda

Quarta fase: invio della brochure digitale con lettera d’accompagnamento ai clienti, ai prospect, ai fornitori, alle banche, con una call to action ben esplicita.

I punti 2 e 4 devono essere seguiti da telefonate di follow up con l’obiettivo di ottenere un appuntamento. L’ufficio comunicazione (ma basta a volte una segretaria sveglia) si deve far carico dei recall a 14 giorni dall’invio del seduction package.

Se l’imprenditore nel corso degli anni ha realizzato alcuni lavori per noti brands, col permesso delle aziende, questi marchi devono essere messi in evidenza in tutta la comunicazione. Un’azienda mia cliente ha realizzato installazioni in complessi progettati da noti architetti, ma non ha mai scattato foto delle installazioni.

La sua photogallery è scarna. Oggi si chiede il permesso di riprodurre i lavori più significativi sul sito internet. Preavverto l’imprenditore che il suo tempo lavoro aumenterà del 40%. Prima non ci credono. Ma dopo tre mesi di collaborazione, sorridendo me lo confermano.

In sintesi, il business coach efficace con l’imprenditore cliente all’inizio compie un duro lavoro di primo intervento sui costi, sulla selezione dei clienti, sull’ottimizzazione dei giri visite, sul presidio del territorio, sulla segmentazione dei prodotti, sul commerciale e sul marketing con precisione, accuratezza, attenzione spasmodica al dettaglio e, of course, ai costi, alla cassa. E al margine.

Sì, perché non esiste dinamismo commerciale senza un ferreo controllo dei costi. Questa è la mia regola. Questo è ciò che trasmetto.

LE TESSERE DEL PUZZLE

Durante i primi tre mesi di collaborazione, di busines coaching non sempre risulta chiaro al cliente quale sia la trama complessiva che stiamo intessendo. Può vedere le tessere del mosaico, ma non sempre il disegno complessivo.

Aiuta molto in questo senso che egli tocchi con mano la brochure, che visiti i primi clienti brand, che il fatturato giri meglio, che il tipo di lavorazioni si sposti sempre più col tempo verso un mix dove l’alto di gamma ha i maggiori tassi d’incremento.

Importanti sono anche i feedback degli agenti, dei dealers (rivenditori) e dei clienti finali. Oltre alla reputazione che si crea in Internet o sulla stampa di categoria. Così anche gli uomini della produzione cominciano a capire che l’azienda non sta scherzando, che ha ingranato il turbo e che anche loro devono giocare la partita.

PRODUZIONE E AUTOEFFICIENZA

Esiste in molte officine una convinzione, ovvero che la capacità produttiva non possa assorbire lavori per una fatturato superiore a Z.

I fatti smentiscono questa opinione.

In un’azienda che produceva vernici particolari il primo mese che superammo del 20% tale soglia, senza ritardi e senza spostamenti di produzione al mese successivo e una rilevazione dei tempi di impegno della macchina più sotto stress mostrarono che il meccanismo produttivo si poteva autoefficienziare da solo. Almeno all’inizio.

Invito gli imprenditori a essere sordi per almeno un anno, se non due, alle richieste di aumento parco macchine che di solito arriva dagli amici della produzione. Questa non è la prima volta in cui i fatti smentiscono una convinzione. In numerose aziende, quando affermo che ci sono soglie di tolleranza, dapprima non vengo creduto, ma poi all’atto dei fatti si constata il contrario.

È fisiologico, secondo me. È il caso di un’azienda meccanica che è riuscita ad assorbire un incremento di ca il 45% di fatturato perché il commerciale cambiando il mix vendite aveva spostato la produzione su output più complessi, ma ad alto valore medio. Quindi ogni ora macchina veniva “fatturata” più cara. Bene, si possono evitare di accendere altri leasing per far fronte all’incremento di fatturato aspettato.

IL BALLO DELLE DEBUTTANTI

Ci sono PMI ricche di contenuto che non prendono mai parte a fiere di settore. Se le fasi prima descritte sono state realizzate con eccellenza, il proprietario di solito capisce che è arrivato il tempo di presentarsi in società.

Le fiere di settore sono numerose sia in Italia che in Europa. Di solito chiedo: “Qual è la Fiera più importante di settore in Europa?” “In Francia!”.

Bene si decise di non tergiversare con fierette locali. La fiera a Parigi diventa l’obiettivo. Per il “ballo delle debuttanti” contano ambizione, preparazione meticolosa e grinta. Ma non ci si può sbagliare.

Ci si deve preparare alla perfezione e definire esattamente l’obiettivo per cui presentarci. Parto da quest’ultimo. Obiettivo, esempio: presentarci sul mercato internazionale come i più creativi nel settore delle pavimentazioni, capaci di qualsiasi personalizzazione.

Ho consigliato a un imprenditore di non partecipare a una fiera in Germania con un’altra azienda sorella (per dividere i costi), perché tutto era fatto in economia: lo stand di pochi mq, l’allestimento standard a “gabbiotto” uguale a centinaia d’altri, nessuna novità particolare, nessuno in casa che sapesse gestire una chiamata in inglese, povero materiale di merchandising. Cosa ci andava a fare?

L’unica arma che aveva erano forse i prezzi, ma addio MOL (margine Operativo Lordo), ed essendo una fiera internazionale hai voglia di confrontarti con i concorrenti dell’estremo oriente se non hai quel magico glamour del made and styled in Italy che fa ancora la differenza sul prezzo.

Ma vediamo in specifico, cosa deve fare un’azienda che decide di essere presente alla fiera di settore più importante in Europa. Caso pratico, azienda di packaging in vetro, per cosmetici, in particolare profumi: l’ufficio comunicazione/marketing prepara un piano dettagliato d’inviti; l’addetto stampa deve impegnarsi a far pubblicare articoli che annunciano la presenza in Fiera; si predispone un modulo elettronico per raccogliere le anagrafiche dei visitatori con diversi gradi d’interesse; si predispone già una risposta di ringraziamento per la visita che deve tassativamente arrivare all’interessato entro 24 ore dalla presenza allo stand; si scelgono le realizzazioni più significative della linea da presentare; si crea ed espone un oggetto simbolo che riassuma tutta la qualità e la specialità della lavorazione o della specificità della linea; si crea per l’occasione un oggetto give away (da regalare ai visitatori) che, sebbene poco costoso, rappresenti, comunichi il valore, la USP (Unique Selling Proprosition) dell’azienda, si crea uno stand che deve essere rappresentativo del posizionamento dell’azienda o del brand e che si differenzi dagli standard dei concorrenti.

Non significa spendere di più. Significa investire più cervello per trovare soluzioni creative, che siano sexy e che possano essere riutilizzate; si affidano compiti specifici a chi presidia lo stand.

Si ricercano per tempo hostess che parlino le lingue necessarie e che devono essere formate per tempo sull’azienda e sui prodotti. Il materiale iconografico deve essere scelto con cura. Selezionato.

Lo stand non deve diventare un baraccone che si riempe di tutto per far vedere tutto. No. Si mostrano solo i gioielli. Deve essere nominato un team leader per evitare confusione di ruoli, controllare il setting, e il personale di stand.

Ogni sera si fa un debriefing della giornata per rispondere al meglio alle richieste dei visitatori, I giovani del neonato settore marketing devono coprire l’inglese e almeno un’altra lingua. Verificando che la conoscano fluentemente.

Se si decide per uno stand non tradizionale, che sia una piccola, lussuosa boutique hi-tech, ma calda e invitante.

O le cose si fanno in coerenza in modo eccellente, altrimenti meglio stare a casa e risparmiare i soldi.

Occorre, logico, avere obiettivi chiari e seguire un processo di gestione pre-fiera e di follow-up definito nei dettagli. Per testare il processo, con un’imprenditore, si decise di partecipare a una fiera locale che toccava il settore dell’azienda. Un’esperienza che permise di mettere punto sia i dettagli espositivi, che lo stand, ma soprattutto la procedura di trattamento veloce dei prospect con prima risposta entro 24 ore e risposta specifica a richiesta tecnica il giorno seguente la chiusura della fiera.

La decisione di partecipare al campionata di formula 1 del settore può essere un grande avvenimento di coesione e motivazione di tutta l’azienda. Tutti i settori dell’azienda partecipano alla preparazione dell’evento (produzione, logistica, amministrazione, commerciale) e tutti sentono che qualcosa in azienda sta davvero cambiando.

“Andiamo in Francia”, c’è fierezza, orgoglio di appartenere a una squadra, a un’azienda che vuole affermarsi davvero. Che osa con lucidità. Questi sono tra i momenti più gratificanti sia per il proprietario che per il suo business coach. Fortunatamente momenti simili non mi mancano

CORTEGGIAMENTI

A Parigi lo stand si distingueva dallo standard degli altri espositori. Stand anodini, freddi, tutti uguali, pieni di tecnologia, ma senza anima.

Anche qui va cercata la differenza che fa la differenza. Aggressivi, preparati, agguerriti. Lo stand deve essere sexy. Solo così i designer, gli architetti, i dealer, i top client vengono in visita per successivi contatti più operativi.

Quando i nostri eroi tornano in sede soddisfatti e l’entusiasmo viene trasmesso a tutti i dipendenti. In quel momento capisco, e l’imprenditore con me, che si è creato un forte spirito di squadra. Che c’è allineamento fra le varie funzioni. Che il cambiamento di mentalità è avvenuto.

Non si è più una timida PMI, ma un’impresa all’avanguardia riconosciuta anche dai grandi. Per essere pratico, avverto sempre l’imprenditore di non aspettarsi dalla prima uscita che fiocchino richieste di preventivi o ordini da tutte le parti. Ricordiamo l’obiettivo: farci conoscere posizionarci al top, attirare attenzione e interesse.

La musica cambia con le fiere successive se si continua a fare R&D (Research & Development, trad. Ricerca e Sviluppo), e operazioni di marketing tradizionale e digitale tramite i nuovi media.

C’è da aspettarsi che qualche concorrente di settore si faccia avanti per proporre una possibile operazione di M&A (merger & acquisition, trad. Unione e acquisizione). Ricordo il caso di un CEO (Amministratore Delegato) spagnolo (leader di mercato) che poi venne in visita all’azienda debuttante, ma con una produzione Made in Italy davvero al top.

In questo casso eravamo consapevoli dell’opportunità teorica che ci si presentava. Un esame lucido col proprietario e il direttore generale ci convinse a rinunciare a questa possibilità. Primo perché il rapporto debiti/fatturato era ancora alto e quindi il valore di cessione non poteva che essere basso; secondo, ora mai stavamo camminando speditamente con le nostre gambe con una strategia chiara.

Ce l’avremmo fatta anche da soli (poi vedremo come superammo brillantemente questa fase). Fu comunque un’ottima occasione per il proprietario per capire come ci si raffronta con una multinazionale: come ragiona, come agisce, come si muove, come governa un galassia di suoi settori e profotti, come sviluppa la tecnologia, come cura e presidia i clienti più importanti, come può rimanere indietro nell’R&D.

PRESIDIO TERRITORIALE

Non ci si crogiola sugli allori, si deve sempre dare forte impulso alle vendite, aprendo nuovi mandati in aree in cui si è poco presenti e poi prendendo appuntamenti diretti e mirati sulle aziende in target per la linea alto di gamma (clienti direzionali, cioè seguiti direttamente dalla sede). La richieste di preventivi aumentano solo così.

Di solito la mia personale ossessione per il margine riusco a trasmetterla oltre che all’imprenditore anche a chi redige i preventivi, che diventano più specifici e dettagliati per segnalare le varie fasi di lavoro e giustificare il totale.

In un’azienda ho visto preventivi di una riga: il totale. Che opportunità perduta per dare valore ad ogni fase della lavorazione e magari giustificare un ricarico maggiore. Confrontammo i preventivi, procurati dalla forza di vendita dei concorrenti. Alcuni erano semplici come i nostri, ma altri erano specifici e dettagliati. Si optò velocemente per la seconda soluzione.

LAVORARE CON L’ESTERO

Anche le richieste dall’estero, frutto sia dell’invio di un seduction package al target specifico, che l’effetto degli articoli apparsi sulla stampa internazionale ottenute dall’addetto stampa che alle azioni di direct marketing e web 2.0, aumentarono con richieste esigenti.

Il reparto R&D può essere messo sotto pressione per trovare rapide e affidabili soluzioni per grossi marchi che sino ad allora hanno sempre usato altri fornitori, altre tecnologie. Da segnalare che le richieste, se il lavoro di marketing e comunicazione è svolto a regola d’arte, provengono dagli uffici stile e design, eventualmente con un passaggio successivo alla funzione tecnica o acquisti.

Anche gli appuntamenti per presentazioni in Italia e all’estero si fanno alla presenza dello “stile” (che decideva il design delle lavorazioni) e poi della direzione tecnica per gli aspetti più operativi. Insomma si arriva all’obiettivo che abbiamo citato all’inizio riguardante il proprietario di una PMI che voleva aumentare il valore del mix: arrivare alla testa del processo, là dove si decidono il budget e lo stile.

I contatti, consiglio nelle PMI interessate a questa diversificazione, devono essere ottenuti sia con un processo di push (invio seduction package, brochure e recall telefonico) sia pull, cioè richieste direttamente dai brand. Belle prospettive di buone commesse a buon margine. La strategia funziona, ma deve essere governata e non perdere di vista che la linea di prodotti base può essere ancora il bread and butter (pane e burro) dell’azienda.

Se l’ufficio cmarketing funziona consiglio di creare una newsletter elettronica (ottenendo il consenso all’invio degli interessati) con molte informazioni sulle novità tecnologiche, i lavori realizzati, i nuovi clienti, i nuovi articoli sulla stampa. Un metodo efficace poco costoso (ma che richiede molto tempo) per tenersi in contatto con i clienti.

ANALISI CLIENTI E PROSPECT

In una PMI, col proprietario e con l’unico agente, passammo ore insieme a verificare cliente per cliente (col metodo RFM: cioè di Recency, Frequency e Monetary) quali clienti erano da recuperare, quale fatturato obiettivo ci si poteva attendere, a quali dare la priorità nelle visite ottimizzando, logico, i percorsi.

EFFICIENZE PRODUTTIVE

Mi aspettavo e successe, che il reparto produzione di una PMI settore meccanico (già citata) si efficienziasse da solo. Chissà perché quando c’è più lavoro si lavora presto e bene, recuperando quelle soglie (che ci sono sempre) di inattività.

Il nuovo capo della produzione, diede anche maggior ordine alla formula commessa/macchina/operatore. I tecnici curavano direttamente i rapporti con molti clienti e prescrivevano esattamente di quali informazioni tecniche avevano bisogno prima dell’attivazione delle macchine. Si rapidizzarono i tempi, si ridussero le telefonate e le email di chiarimento. Si diede maggiore responsabilità ai tecnici che divennero dei client account. Ne beneficiò anche la loro motivazione. Maggiore delega senza prescindere dal controllo.

LA GOVERNANCE

Quando ricevo da una PMI l’incarico di business coaching a metà anno, è troppo tardi per elaborare dei budget annuali, basati su analisi accurate.

In accordo col proprietario ci si dedica ad efficienziare il business corrente, ma sempre lo convinco a tenere ogni trimestre un Quaterly Business Meeting (QBM) con il controllo di gestione (vengo dalla scuola che dice che non esiste dinamismo economico senza ossessiva attenzione ai costi e al margine).

La mia prima applicazione di questo metodo risale al mio incarico presso un importante istituto internazionale di sviluppo personale con sedi in 14 Paesi. Da allora, salvo aggiornamenti, la struttura, il processo di governance non l’ho modificato di molto. Salvo introdurre per un cliente la video conferenza per i QBM fra i vari rami aziendali internazionali.

CONTROLLO TRIMESTRALE DEGLI ECONOMICS (FATTORI ECONOMICI)

Questa è una fase chiave del lavoro del business coaching efficace

Quello che applico con l’appoggio del cliente PMI è il seguente schema: pianificare l’F 3+9; l’F6+6 e l’F9+3 dove F sta per forecast (previsione) e il numero per i mesi, es.: primi 3 mesi di consolidato e previsione per i successivi 9, e via di questo passo.

Lo strumento utilizzato è il conto economico con l’aggiunta del flusso di cassa. Non smetterò mai d’insistere sull’importanza per l’imprenditore di PMI o per il manager di lavorare con il conto economico.

Esso è il cruscotto per tenere sotto controllo la salute dell’azienda in modo regolare e veloce. Non è da confondere col bilancio o bilancino di metà anno. Il bilancio risponde a fini civilistici. Il conto economico è lo strumento di gestione per controllare il fatturato, l’incassato, i costi d’esercizio, i costi del lavoro, il margine operativo lordo (MOL), gli ammortamenti, il margine operativo netto, i saldi di gestione e l’utile.

L’imprenditore piccolo o medio che sia deve padroneggiare il conto economico; deve conoscere le voci principali adattandole al proprio business. Deve imporsi una ferrea disciplina nell’analizzarlo periodicamente traendone le derivate operative da mettere in atto.

Il controllo periodico permette di non scoprire sorprese a fine anno. Di calibrare i costi, i prezzi di vendita e le promozioni in funzione dell’andamento del MOL. Il cash flow, o flusso di cassa, permette di sapere come gestire le entrate e le uscite con una vista a medio periodo.

All’inizio non avendo un budget, confrontavamo i risultati trimestrali con quelli dell’anno n-1 (l’anno precedente). Un po’ semplicistico, anche se meglio di niente, ma è come guidare un’auto guardando nello specchietto retrovisore.

Vale la pena investire poche migliaia di euro per avere all’inizio un ingegnere gestionale che da esterno imposti questa fase di pianificazione economica e finanziaria, preparando le analisi e gli approfondimenti richiesti. La pratica renderà l’imprenditore autonomo nel tempo.

Gli incontri trimestrali sono anche l’occasione per fare il punto sull’organizzazione, sul clima interno, sulle tendenze di mercato, sulla concorrenza e sulla macroeconomia. Questo è un salto qualitativo importante per un’azienda: passare da una gestione a vista a una gestione di programma.

Indispensabile arrivare alla stesura del budget. Cosa che a Novembre tutte le aziende sane compiono per l’anno successivo. Così, anche il responsabile dell’istituto di evoluzione personale trascorse giorni a confrontarsi sia con me che con collaboratori per raccogliere spunti, necessità e indicazioni preliminari per il budget. Ma questo vale per tutte le PMI.

STRATEGIA E BUDGET

Per la compilazione di un budget serve una strategia, logico. In quanto il budget non è che la trasformazione numerica degli obiettivi dell’azienda.

Obiettivi che sebbene riprodotti con numeri, sottendono la volontà di: aumentare il margine, accrescere la quota di mercato, lanciare prodotti nuovi, aprire mercati all’estero, aumentare la capacità produttiva, con tutte le specifiche operative dettagliate (tempi, responsabilità realizzatrice, modalità operativa, risultato atteso, costo) per singola voce.

L’approssimazione, l’improvvisazione, la pigrizia e lavorare per cassa sono virus letali di ogni attività. Alla fine portano all’inazione.

Ad accettare la guerra dei prezzi sacrificando margine e sviluppo. Una tattica di breve termine molto pericolosa.

Lavorare per cassa dà una parvenza di flessibilità, invece ingessa la struttura nello sviluppo dei progetti, nella gestione economica, nello sviluppo delle responsabilità, ed è segno di un management carente di delega e di controllo. Una visione di brevissimo termine.

KEEP IT SIMPLE!

Faccio una precisazione di metodo da business coach: il budget è in sostanza, come dicevo, la quantificazione in numeri, delle azioni derivanti dalla strategia. Strategia e azioni che devono essere contenute nel piano di marketing,

Ci sono infiniti modelli sia per stendere un budget che per scrivere un piano marketing, o l’insieme dei due, cioè un business plan. Attenzione a non complicarti troppo la vita, a evitare che lo strumento utilizzato sia più complesso della situazione da gestire.

Keep it simple! E soprattutto sentilo tuo, adattalo alle tue esigenze e sforzati, magari con l’aiuto di un business coach di scriverlo tu stesso.

Non ricercare la perfezione, all’inizio; fissa sulla carta o su un foglio elettronico le azioni principali, quelle essenziali alla tua strategia e fa sì che il budget possa essere tenuto sotto controllo dal tuo conto economico. Così mi comporto nelle aziende con cui collaboro.

BUSINESS PLAN

Per l’anno n+1 (successivo) si deve avere il budget, il piano di marketing e il modello di conto economico per tenere sotto controllo l’andamento del business. Ovvero si elabora il business plan. Il business plan deve essere fatto su misura per ciascuna impresa.

MOTIVARE

Suggerisco, come nella PMI che si occupa di complementi d’arredo, di riunire tutto lo staff per: mostrare l’inversione di tendenza che avevamo innescato col fatturato in aumento; il mix migliorato grazie al lancio della linea alto di gamma, la notorietà dell’azienda accresciuta grazie ai numerosi articoli apparsi sulla stampa.

Assicurataci la credibilità delle nostre azioni, il proprietario presentò le linee guida per l’anno successivo, motivando lo staff facendo anche leva sull’orgoglio di appartenere a un’azienda che si stava affermando a livello mondiale come leader nel settore dei nuovi materiali ecofriendly.

Prima della stesura del budget, quindi una volta all’anno, suggerisco di fare anche un incontro fuori dall’azienda, nel mio studio, ad esempio, fra proprietà, commerciale&marketing, produzione e R&D, e direzione gestione clienti, per parlare più liberamente di temi non contingenti, ad es. possibili alleanze, situazione di mercato, evoluzione dei concorrenti, della tecnologia, ma anche mal di pancia personali.

Meglio chiarirsi in tempo, e senza far nascere futuri e perniciosi alibi, in totale trasparenza e franchezza. Insomma il mio studio era un’area franca dove ci si poteva esprimere in libertà con salvacondotto assicurato.

Ci sono occasioni in cui le opinioni divergono, ma sempre prestando attenzione alle motivazioni addotte e con controdeduzioni, alla fine si arriva a condividere un percorso comune.

JOUR FIX (IL GIORNO SETTIMANALE DI RIUNIONE)

Per restare con i piedi ben piantati per terra, suggerisco in ogni azienda in cui sono chiamato a svolgere la mansione di business coaching di fissare il martedì (no lunedì, no venerdì) come jour fix dalle 11 alle 13 di ogni settimana affinché il proprietario, nelle veci di direttore generale, con il responsabile commerciale, produzione, altri e me, ci si riunisca per controllare l’andamento vendite.

Per essere pratico: budget di fatturato della settimana versus realizzato; budget di mix fra le linee (ad esempio: Express, Antica Ebanisteria, Cellini), versus realizzato e confronto delle medesime voci versus l’anno precedente. Inoltre, durante queste due ore ognuno espone cosa c’è in corso, affinché tutti siano al corrente delle priorità e si prendano decisioni sulle azioni da intraprendere.

Questo è un sistema di gestione semplice, rodato e strarodato, ma purtroppo si vedono ancora aziende dove le informazioni non circolano, dando adito ad alibi. Le decisioni sono prese senza metodo e senza sentire le parti coinvolte.

Il sistema richiede disciplina, sintesi e puntualità. Mi ci dedico parecchio, ma dopo qualche mese diventa un automatismo. Le persone interessate si ritrovano spontaneamente alle 11 di ogni giovedì senza sollecitazioni o ritardi. Capiscono e fanno proprio questo piccolo processo di controllo. Importante, il tutto deve venir verbalizzato in tempo reale, dallo stesso D.G. (il proprietario) e finita la riunione preme il tasto invio e nero su bianco ecco le decisioni prese e condivise.

È segno di azienda efficiente fare i report scritti dei contatti, delle riunioni interne ed esterne. Non è creazione di burocrazia, ma segno di efficienza organizzativa sia verso l’interno che l’esterno e poi, “scripta manent”.

Per i primi mesi sono io che conduco le riunioni, affinché non si divaghi dall’obiettivo di fare il punto sull’andamento della settimana e sulla previsione di chiusura mese controllando il portafoglio ordini.

Pian piano, quasi senza che se ne accorga lascio sempre più spazio al proprietario che arriva a condurre con uno stile di leadership che va dal dal partecipativo all’assertivo (quando ci vuole ci vuole) le riunioni.

Questo mio metodo è ancora usato dopo 6 anni dalla mia collaborazione da una PMI di Milano. Ma così fan tutte.

Un’altra buona abitudine: a ogni telefonata di business il proprietario fa immediatamente seguire all’interlocutore un breve contact report via email. Azione molto apprezzata di attenzione al cliente e di efficienza di processo.

Hai notato che in questo testo ho usato termini inglesi. Gli stessi, insieme ad altri, che poco alla volta, introduco in azienda. Il business moderno necessita di padroneggiare l’inglese o almeno quelle keywords che ti fanno capire da tutti gli interlocutori avanzati. Vogliamo o no diventare i numeri 1 in Europa? In Italia? In Lombardia?

RISULTATI POSITIVI

Se si lavora bene insieme non è raro vedere il primo anno di collaborazione chiudere con un +30% sul fatturato dell’anno precedente.

Il secondo anno dandoci dentro con metodo si può arrivare a un +50% e con un MOL del che migliora dato dal cambiamento di mix. L’istituto di Milano che ho già citato, così come altre PMI, mi rendono felice aggiornandomi sui risultati ottenuti anche dopo la scadenza della nostra collaborazione.

Sono rarissimi i casi in cui si dimenticano le piccole attenzioni promesse: da un’azienda (attendo ancora l’uovo dei Sumeri, un gadget realizzato con la loro tecnologia più sofisticata).

Il mio approccio è lavorare col proprietario o col direttore generale concentrandoci su tutte le fasi del processo aziendale, con un focus particolare sul commerciale/marketing, sulla forza vendita, sull’innovazione prodotto/mercati e sugli economics, perché i risultati devono essere oltre che misurabili, duraturi.

TEAM BUILDING

Un motivo non trascurabile del successo, oltre alle azioni intraprese e alla loro attenta gestione, è lo spirito di corpo che si deve creare asll’interno della PMI.

Non si può più essere una grande famiglia, ma un’azienda ben organizzata con precisi ruoli e mansioni, regole chiare e rispetto fra tutte i ruoli. Il risultato deve essere chiaro a tutti, in primis alla proprietà; il successo dipende dalla collaborazione.

Personalmente lavoro molto sia col responsabile della produzione che col direttore servizi alla clientela, il controller (se c’è) e il capo vendite, Non voglio essere percepito come uomo del proprietario. Mi piace l’odore delle officine meccaniche, sono attratto dalle macchine hi-tech e stranamente dai magazzini di stoccaggio.

Trascorro intere giornate con questi responsabili occupandomi dei loro temi specifici. Ricordo un caso pratico dove chi faceva i preventivi venne nominato responsabile del margine e dopo qualche battuta umoristica, era il suo stile, prese la cosa davvero sul serio e fu un artefice essenziale per il risultato del MOL.

Sulla linea alto di gamma fece un ottimo lavoro di pricing. Qualche ritocco qua e là anche per i lavori più standard aiutarono fortemente il rapporto fatturato per ora di lavorazione.

Così come il capo della produzione venne da me spinto, e dal proprietario, a organizzare meglio il lavoro dei collaboratori in modo che ricavasse più tempo per l’R&D. Ci lavorammo insieme e oltre a ottenere che le macchine assorbissero una percentuale di lavoro molto più alta delle convinzioni, creò una nuova linea di packaging con materiali e finiture speciali per estendere l’alto di gamma. Che il marketing si preoccupò di lanciare.

SINTESI: MODELLO DI BUSINESS

In sintesi: il commerciale con la forza di vendita porta commesse più importanti a ordine medio più elevato perché il mix clienti si sposta sui brand, i preventivi sono a margine più elevato con la linea alto di gamma e la produzione ottiene un eccellente rapporto costo ora/macchina/ addetto. Il ROI1 migliora. Non male, quando si lavora con metodo, grinta e innovazione.

Molti responsabili di PMI sono, come già detto di estrazione tecnica, ma oggi devono sempre più comunicare per vendere e per farsi conoscere.

Sovente, se davvero si lavora bene, sono invitati come testimonial in convegni sull’innovazione, ad esempio. Occorre saper parlare in pubblico. Uno dei maggiori motivi d’ansia per un imprenditore non avvezzo.

Ho l’abitudine di preparare il proprietario prima di ogni suo incontro o presentazione importante.

Ci divertiamo col role playing (in modo da rassicurarlo, da farlo sentire pronto e preparato). Come hai capito, con gli imprenditori più esigenti non lasciamo nulla all’improvvisazione, l’attenzione al dettaglio deve essere maniacale.

Solo l’eccellenza ci deve soddisfare, che sia una presentazione in Slideshare, un output produttivo o una conferenza al Lions Club.

UN GIORNO CON LA TESTA FRA LE NUVOLE

Ho accennato all’incontro annuale in cui fuori dall’azienda, nel mio studio ad esempio, lo staff deciso col proprietario trascorre un’intera giornata a sviscerare aspetti non strettamente legati alla quotidianità o al breve tempo.

Aggiornando anche la SWOT analysis magari impostata un anno prima. Il metodo che utilizzo utilizzato è il brainstorming guidato da me, che faccio da facilitatore stimolando temi e considerazioni.

Tre argomenti chiave risultarono da uno di questi incontri con una PMI:

  1. apertura di un mercato all’estero;
  2. protezione della premiership tecnologica con deposito di brevetti;
  3. cercare alleanze.

Decidere di entrare in un mercato estero obbliga a un’accurata preparazione, specifica e dettagliata. Occorre enucleare chiari obiettivi e stanziare il budget corretto per la fase di start up.

LANCIO NEL MERCATO FRANCESE

Individuammo nella Francia il mercato a cui rivolgerci. Poteva essere la Germania ma già lì avevamo storici contatti con aziende.

Come ripeto spesso, una PMI non può con scarsi mezzi coprire tutta la Francia, per cui facemmo una scelta ponderata di concentrarci solo là dove ci fossero distretti industriali di aziende che potevano essere interessate al nostro top di gamma.

Col proprietario prendemmo la decisione di appoggiarci a una società della regione Lombardia che, con uffici in tutto il mondo, nasce per aiutare le piccole imprese a trovare sbocchi sui mercati esteri.

Ci sono numerosi bandi che ci permettono di finanziare tali operazione, della quale desidero entrare nei dettagli per sfatare alibi e rinforzare il concetto di metodo d’approccio.

In molte aziende mi sento ripetere la solita litania “Abbiamo speso un sacco di soldi con la società K che ci ha promesso mari e monti, ma alla fine non si è concluso niente”. Logico che occorre selezionare attentamente la società partner chiedendo referenze, parlando con imprenditori che l’abbiano utilizzata, capendo chi ci stia dietro e quali competenze specifiche hanno per lo scouting nei mercati esteri e che tipo di personale presidia le sedi estere.

Fatto questo, occorre che si individui il profilo di aziende o di settori a cui si è interessati (es. Auchan, Dassault, PPR, LVMH, Elf, oppure cosmetica , moda, alimentari, turismo, distribuzione, gioielleria, materie prime, etc).

Alla società, venne passato un brief che loro stessi descrissero come il più dettagliato mai visto negli ultimi anni. Io stesso accompagnai il giovane responsabile del marketing a un incontro col commerciale e con l’Amministratore Delegato di questa società. Fissammo in maniera precisa le regole d’ingaggio.

Per esempio volevamo avere un report sull’avanzamento lavori ogni 15 giorni. Stilammo insieme la lista degli obiettivi da cogliere e i tempi necessari. Il primo obiettivo era ovviamente ottenere una mappatura dei distretti industriali che ci interessavano in territorio francese.

Il secondo l’individuazione delle principali aziende presenti in questi distretti, Il terzo la ricerca di un agente di vendita locale e plurimandatario che fosse già introdotto in questi settori.

Il quarto una relazione sui contratti d’agenzia in uso e consueti in Francia, il quinto una lista delle testate specializzate francesi nel nostro settore e nei settori di nuova penetrazione.

Con eleganza, ma con costanza stavamo col fiato sul collo alla società prescelta. Il giovane stagista che avevamo adottato e che parlava un ottimo francese, con la mia supervisione, fu nominato dalla proprietà responsabile del progetto e del relativo budget che fissammo in 50.000 euro per viaggi, ricerche, invio materiale, partecipazione eventuale a fiere locali, etc.

Non ci aspettavamo un grande risultato economico il primo anno. Ma mettemmo comunque un numero, come indicatore di tendenza. Il proprietario stava esercitando il principio della delega, che non va mai disgiunto da un sistema di controllo periodico.

Nelle riunioni del jour fix, 5 minuti erano dedicati all’aggiornamento del progetto Francia. La società ci fornì molto materiale ricavato dalle camere di commercio dei vari dipartimenti francesi con la concentrazione dei distretti industriali.

Col giovane del marketing (cui stavo facendo coaching) analizzammo nel dettaglio tutti i dati e arrivammo alla conclusione che sottoponemmo al proprietario di concentraci sull’est della Francia. Fu d’accordo.

Attraverso la società incaricata pubblicammo su un paio di riviste di settore un annuncio per ricercare un certo numero di agenti di vendita. È vero che l’azienda aveva partecipato con successo alla fiera più importante al mondo che si tiene in Francia, ma era pur sempre una boutique (come dico io una nanomultinazionale). Si ottennero 7 risposte che vagliate a tavolino si ridussero a due.

Chiedemmo ai due candidati di fare un primo colloquio esplorativo, ma non vincolante, con il rappresentante della società in Francia e poi di presentarsi in sede in Italia.

La selezione si concluse scegliendo M. Hervé e M. Chapel perché ben introdotti per via di altre rappresentanze nelle aziende che ci interessavano, perché capirono le potenzialità della tecnologia all’avanguardia dell’azienda in questione e perché eravamo precisi nell’organizzazione delle informazioni, nella precisione e velocità delle risposte. Perché avevamo prodotti sexy nel campionari, perché avevamo brochure in francese, sito anche in francese e un addetto stampa che riuscì a far pubblicare tre articoli (non redazionali a pagamento) sulla stampa specialistica francese.

Inoltre il proprietario propose un contratto di agenzia che era la fotocopia di quanto consueto in Francia. Serietà, preparazione, efficienza, adattamento alle regole del Paese da conquistare.

Gli agenti. trascorsero, in seguito, due giorni in sede per fare formazione sulla tecnologia dell’azienda e familiarizzarsi sia col responsabile di produzione che con gli altri membri dello staff.

Ma era chiaro che l’ interlocutore era uno e uno solo, il capo-progetto Francia. Gli agenti inserirono la nostra presentazione, (gli venne fornita un’elegante valigetta con materiale merchandising e campioni), nelle visite alle aziende, reparti marketing e tecnici. Le prime reazioni furono molto positive per il morale di tutti.

Logico che la regola dell’AIDA (attenzione, interesse, desiderio, azione) vale sempre. Quindi era essenziale riuscire a catturare l’attenzione dei nuovi interlocutori, suscitare l’interesse, dare spiegazioni tecnico-applicative e di Marketing e ottenere un incontro, un preventivo, un test, una commessa.

Per favorire il numero di contatti, tramite un call center francese (forse con sede operativa a Mauritius), specializzato nel fissare appuntamenti con i responsabili delle aziende, l’agenda incontri degli agenti si infoltì e in varie occasioni, per gli appuntamenti più impegnativi o in fase avanzata, vennero assistiti dal responsabile dell’azienda.

La lingua usata era il francese. Comunque ai clienti finali esteri si decise di rispondere nella lingua da loro usata per la richiesta informazioni.

Iniziarono incontri con i responsabili marketing e tecnici di grandi brand, ricevemmo richieste di test, e il fatturato, seppur ancora all’inizio, dava i primi cenni di vita.

Sottolineo che entrare in una grande azienda francese, oppure tedesca o americana o svedese, è complesso, vogliono essere sicuri della qualità, della puntualità, del servizio al cliente. Quindi occorre seminare molto, avere pazienza, coltivare i rapporti per mietere il raccolto.

Ma a quel punto le messi sono abbondanti e anche il margine se ne avvantaggia. I ricarichi su forniture verso l’estero ricco possono essere più alti che in Italia, entro certi limiti, purché si stia alle loro regole.

Bene, anche questo progetto ora mai è avviato. E con metodo viene portato avanti, senza improvvisazioni e solo su forniture sulla cui qualità non ci siano dubbi. Per i test proposti, l’R&D (Ricerca e Sviluppo) aziendale venne sottoposta a uno stress non indifferente, a volte occorreva trovare soluzioni nuove e testarle e ritestarle, oppure adattare soluzioni già preesistenti a richieste nuove.

APRIRE GLI SCRIGNI

In molte piccole aziende, nei cassetti o nel cervello dell’imprenditore, ci sono tesori che non vengono valorizzati.

A cosa mi riferisco? A invenzioni di prodotto, di processo. Non vengono brevettate. Non oso pensare che sia per risparmiare qualche centinaia di euro. Un brevetto fa capitale. Crea valore all’autorevolezza dell’azienda, la qualifica e crea una barriera ai concorrenti.

In numerose esperienze operative ho insistito sino allo spasmo affinché l’R&D scovasse una lavorazione, un procedimento, una tecnica, un metodo di lavorazione da brevettare. Alla fine può nascere un brevetto.

Anche nel nome dei brevetti bisogna essere sexy e smetterla con i tecnicismi incomprensibili. Certo non si deve diventare ridicoli. Come quella pubblicità che per un deodorante che si usa da sotto in su, inventò “Tecnologia upsidedown” o per un dentifricio sbiancante “Whiting engineering”. Non chiedermi troppi dettagli tecnici. A me interessa che la genialità dell’azienda venga fuori anche con un brevetto.

Questo è anche un dei compiti del business coach. Perché il solo Made in Italy non basta. Made in Italy significa genio, gusto, grinta, capacità di usare materiali e forme nuove, etc.

FARE RETE

Quando un’azienda inventa e immette sul mercato una nuova tecnologia, un nuovo prodotto, un nuovo servizio, si scontra con il precedente assetto. Una servizio di sostituzione può metterci anni ad affermarsi a meno che non possieda mezzi giganteschi di marketing.

Non era certo il caso delle PMI e delle start up cui ora mi riferisco. Ma una domanda da porsi è: posso allearmi col mio “nemico” e offrire al cliente finale la soluzione alla sua necessità creativa, senza porre vincoli di fattibilità?

D’altra parte se un servizio/prodotto è stato utilizzato dal 90% del mercato per anni e si è anch’esso rinnovato avrà di sicuro dei vantaggi.

È stato il caso delle vernici anti-inquinanti, antisporco e antibatteriche di cui ho già parlato, che seppur proposte con un prezzo allineato alle vernici Sikkens, per esempio, non hanno avuto facile accesso alla G.D.S. (Grande Distribuzione Organizzata).

Solo l’abilità dell’addetta stampa e delle Pubbliche Relazioni, oltre all’impegno personale del proprietario nel creare contatti. permise a questi prodotti innovativi di ritagliarsi una fetta di mercato.

In molti casi, al designer, al centro stile, al marketing e alla direzione tecnica alla fine poco importa se una commessa viene realizzata con la tecnologia A o B. L’importante è che ottenga quanto richiesto in modo eccellente e rispettando i costi.

Partendo da questa provocazione, nella nostra giornata di brainstorming con una PMI, si soppesò questo concept in tutte le sue sfumature, considerando i pro e i contro, le conseguenze e le nuove responsabilità, anche operative cui si sarebbe andati incontro. Si prospettano di solito – la letteratura di settore e la pratica sono concordi in questo – tre possibilità principali: a) giocare la partita da soli, affidandosi alla supremazia tecnologica e credendo in una velocità di affermazione sostenibile con le leve di marketing dell’azienda PMI. Insomma un problema di scala per una nanomultinazionale.

b) Cercare un’alleanza col leader mondiale di mercato della old technology, che può dare un’apertura, almeno teorica, ai mercati internazionali e ai settori più ricchi. Ma qui la complessità di gestione è davvero alta. Chi può seguire l’internazionale? Quali investimenti devono essere programmati in termini di capacità produttiva?

È necessario aprire sedi all’estero? Quali vincoli di esclusività si devono accettare? A lungo termine c’è la volontà di resistere alle profferte di assorbimento da parte del leader, oppure può essere un meta piano da considerare? Qual è la visione personale dell’imprenditore a 5 anni sulla sua vita imprenditoriale?

Sono quesiti pesanti che vanno valutati con estrema lucidità, freddezza e senso dell’opportunità. Mi sono trovato almeno tre volte in questa situazione e le discussioni al riguardo con l’imprenditore possono essere molto impegnative. Ci sono da considerare, come business coach, anche i valori e le prospettive personali, famigliari, di successione aziendale, dell’imprenditore cliente.

c) Creare una rete con alleati più o meno della dimensione della PMI, ma che copriano tutta la filiera, ad esempio, dall’approvvigionamento della materia prima, alla logistica, dall’applicazione sia della nuova tecnologia che della preesistente, alla condivisione della forza vendita e degli sforzi di marketing.

Io credo che questa sia una via percorribile, ma mantenendo l’identità di ciascun partner. Entro nello specifico. C’è un’azienda non leader, ma ben posizionata e con un buon portafoglio clienti intenzionata a entrare in un’alleanza che sia customer driven (orientata, guidata dalle necessità del cliente finale), piuttosto che product driven e intenzionata a incrementare il giro d’affari?.

L’obiettivo chiaro e preciso di questa rete è di presentarsi ai key client (nuovi target, solitamente) con la soluzione a qualsiasi richiesta, sia che debba essere realizzata con la nuova sia con la tecnologia corrente. La regola più comune per queste alleanze commerciali è che le aziende fissino una quota reciproca sui lavori portati a casa.

Mi spiego, se il cliente di X ha un’esigenza risolvibile meglio con la old technoloy, la commessa passa in esecuzione all’azienda Y, ma X, che comunque deve fare da key account, applica un mark-up (ricarico) al cliente finale sul transfer price (prezzo di cessione) da Y a X.

Definito l’obiettivo e i cardini del modello di business (business model), ci si può orientare verso questa terza soluzione, più “maneggevole” senza necessità di compartecipazioni di capitale incrociate. Ogni azienda continua il proprio business as usual sui clienti acquisiti standard, ma sui key client e sui prospect (potenziali clienti) di alto livello ci si presenta come network.

Il proprietario di X in ottimi rapporti storici con un’azienda della old technolgy lancia un’iniziativa per sondare le reazioni, al collega della controparte per verificare se c’è interesse a una simile alleanza.

Se le aziende coinvolte si mostrarno entusiaste del progetto, a questo punto, come sempre, deve esserci un team leader. Venne scelto il proprietario con l’azienda più forte nel marketing e nella forza di vendita. Non sempre quindi chi guida il progetto è il proprietario dell’azienda che fa più fatturato. Ma quello che ha le competenze in casa più appropriate per il progetto.

Quindi si delega al team di marketing di X, di sviluppare in tempi definiti il materiale di presentazione analogico e digitale, compresa la creazione di uno specifico sito web, e il coordinamento di tutte le attività di comunicazione. Come sempre, maieuticamente il business coach efficace convince il team leader che per un simile progetto occorre stupire gli interlocutori finali, che ripeto possono essere molteplici e variegati in funzione, per esempio, a un posizionamento alto di gamma o volutamente destinato a colpire target specifici, quali: architetti, urbanisti, designer di grande fama, di grandi e note aziende dei settori individuati ma anche catene di distribuzione specializzate, top client italiani ed esteri, persino fornitori e stakeholder.

Ognuna delle aziende coinvolte mette a disposizione un’adeguata cifra paritetica per trovare un nome all’alleanza, realizzare il materiale di presentazione, il sito web dedicato e l’attività di ufficio stampa. Come coach ho affiancato il marketing delle aziende leader per tutta l’impostazione commerciale e marketing.

DISTINGUERSI

Sempre punto su un marchio che sia nella parola (logo) sia nel segno (marchio) faccia fare Wow agli interlocutori, perché parla la loro lingua, e viene decodificato come “roba loro”, realizzato da chi capisce e usa il medesimo linguaggio.

Innovazione spinta al massimo, sintesi, chiarezza nei contenuti, semplicità intelligente nello spiegare il processo, dall’idea alla sua realizzazione, passando per tutte le fasi realizzative, call to action finale e recapiti analogici e digitali.

Lo spiegare il processo creato in modo creativo è la parte più complessa, ma qui non bisogna essere tirchi, un eccellente grafico (chiarissimo nel briefing: ragionare a budget illimitato!) riesce a illustrare il processo in modo semplice, accattivante, completo e creativo.

A volte mi diverte trovare i nomi di nuovi brand o i pay-off, in più di un caso (a volte anche i business coach possono avere dei lampi di creatività) ho proposto un nome che è stato subito adottato (per esempio per Primo).

Ecco come si può diventare grandi pur con dimensioni singole ridotte. Sì, perché a questa rete si possono aggiungere partner stranieri inglesi, svizzeri, etc., in primo luogo, che condividono gli intenti e che possono offrire così un servizio completo alle aziende dei loro Paesi.

Oltre al sito web e alle attività di CEO, oggi già da subito consiglio di riprodurre in quarta di copertina della brochure i simboli di Facebook, Twitter, Linkedin e Google Plus, perché ora mai sono elementi imprescindibili sia di comunicazione che d’immagine.

Logico che occorre saperli utilizzare e farlo. Uno degli elementi operativi per far sì che queste iniziative funzionino, è che non ci siano interferenze durante il processo di realizzazione da parte delle aziende coinvolte. La delega al marketing e a me come coach, deve essere ampia e totale con la responsabilità della realizzazione dei materiali di comunicazione.

Il proprietario dell’azienda capogruppo deve vedere solo il layout definitivo. Perché nelle aziende, grandi e piccole, tutti vogliono dire la loro sulla comunicazione, anche gli incompetenti.

DENARO FRESCO

In molte PMI esiste uno spigoloso aspetto da risolvere: la ricapitalizzazione dell’impresa e la sua trasformazione sociale.

Molte volte ci si danna a trovare soci di capitale. Logico che non si voglia ricorrere ulteriormente alle banche, anzi l’obiettivo è migliorare decisamente il rapporto mezzi propri/debiti. I proprietrari di PMI dopo alcune ricerche esterne, tante promesse ma nessun fatto concreto, possono scoprire che la soluzione l’hanno in casa.

Non sono molte le PMI che seguo in cui i dipendenti hanno quote di partecipazione. Ma esistono. L’imprenditore deve ovviamente sempre detenere la golden share (pacchetto azionario strategico). Fissare in modo chiaro, specifico e dettagliato le regole d’ingaggio.

I dipendenti continuano a svolgere il loro lavoro. Parteciperanno alle assemblee se la PMI si trasforma in srl o spa. È Importante per non trovare sorprese nel futuro, regolare il rapporto fra soci nei minimi dettagli. La fiducia va bene, ma un contratto analitico va ancora meglio. Anche nel caso di start up.

DIVENTARE IMPRENDITORE

Voglio ricordare qui un fatto speciale. Quando Giovanni Cimarosto, imprenditore veneto. nei nostri giochi di role playing, mi sottopose il budget e il piano per l’anno successivo, (conto economico con MOL e cash flow, piano marketing, piano di capitalizzazione, piano di apertura mercato Romania, etc.), insomma il suo business plan,

Al termine della presentazione fatta con metodo, sistematica e con proprietà di linguaggio tecnico, unitamente a quella sicurezza senza inibizioni che non è sicumera, ma consapevolezza di sapere verso dove andare e di soddisfazione personale per i risultati raggiunti, con la capacità di aver coinvolto tutta l’azienda in questo sforzo (leadership), mi sgorgò dal cervello e dal cuore il complimento :”Adesso hai in mano la tua azienda!”. I veneti non si commuovono facilmente. Ma ci eravamo capiti.

Con Giovanni siamo poi diventati amici, cosa che non ricerco durante il contratto di business coaching per non diventare accondiscendente, perché nonostante il successo ottenuto non è diventato vanaglorioso ed egocentrico.

Sa che deve ancora percorrere molta strada. Per questo è ancora disposto a migliorarsi e ad imparare.

BUSINESS COACHING E AZIENDE

Il lavoro del business coach è quello, come hai potuto constatare da questo articolo, infarcito di casi reali, di trasformare ansia in speranza, paura in coraggio, incertezza in determinazione.

Sforzo, regole, metodo, non la ricerca di qualche buon affare riuscito (exploit). Risultati duraturi. Conta la voglia di reagire, di affrontare i cambiamenti “carsici” in continuo divenire e trasformarli in opportunità.

Il business coach aiuta ad affrontare cambiamenti che un tempo avvenivano lentamente e che interessavano una generazione imprenditoriale. Oggi nello stesso arco di tempo si devono affrontare 4/5 cambiamenti.

Avendo affiancato molti imprenditori grandi e piccoli, insieme abbiamo scoperto che è importante non mentire mai a se stessi, ammettere le proprie debolezze, evitare i luoghi comuni, saper prendere decisioni “significative” su cosa salvare, con chi stare, da chi farsi guidare, se è il caso.

Siamo all’interno di un percorso di guerra. È il tempo delle scelte per l’imprenditore che in Italia, in particolare, deve fare il “Camel Trophy” per districarsi in una serie di vincoli che non facilitano la sua attività.

Occorre ricercare semplicità e leggerezza di movimento, determinazione e coraggio nell’azione. L’innovazione nasce da una lucida follia per far fronte alla complessità. È un paradosso con cui bisogna imparare a convivere.

Sovente non è la “crisi” che azzera le aziende, ma la crisi dell’imprenditore.

Il business coach serve a questo, ad affiancare un imprenditore affinché si libere delle catene del passato, si disinibisca e ritrovi fiducia in sé, prima di tutto. Che torni a ragionare per soluzioni verso il raggiungimento di ambiziosi obiettivi, piuttosto che per operazioni affrettate per fuggire dai problemi.

Io mi sento (e i risultati me lo dimostrano) come un enzima: un acceleratore di processi di cambiamento.

COLLABORAZIONE VINCENTE

È compito del business coach creare un eccellente rapport col cliente.

L’imprenditore deve anche saper coinvolgere il business coach in modo tale da entusiasmarlo al progetto, alle persone, all’azienda o marchio, al prodotto o servizio, solo così riuscirà a spremerlo al massimo e ad avere un ROI di business coaching elevato.

Nel mio ruolo di business coach nelle PMI o start up ho sempre avuto la sensibilità di curare i rapporti con i tecnici, gli agenti, con le impiegate. Sovente parlo con un agente e mi faccio spiegare qual è il suo mal di pancia col cliente X. A volte lascio trapelare che il fatturato della settimana è ottimo, altre volte mi preoccupo se uno di loro sta male e offro i miei contatti in campo medico (lavoro come counselor volontario per l’Ospedale San Raffaele di Milano) per poterlo aiutare.

O ancora spiffero che riceveremo la visita di un importante possibile cliente. Insomma non sono la spia del boss, sono il business coach che aiuta l’azienda a riprendersi, con benefici e soddisfazione di tutti.

Hai notato che nell’intervento, come business coach non dimentico la situazione corrente: intervengo subito sul business in corso anche per la motivazione del committente e per concretizzare la mia reputazione, cerco segnali quick win (promozione, riduzione stock, smaltimento stock invenduto, riduzione costi di struttura, etc.) così da liberare liquidità per investimenti in: R&D, commerciale, web 2.0.

Perché non basta “far su” le macchine, bisogna anche organizzarsi per venderle con un buon margine. E questa è una falla che si riscontra in molte PMI di origine tecnica.

METODO, METODO E ANCORA METODO

Per concludere, il metodo sperimentato che utilizzo come business coach con le PMI (con le start up uso un metodo ad hoc), prevede approfondimenti di dettaglio, ma evitando il rischio di “analisi paralisi”, per le seguenti macro aree:

  • la posizione dell’imprenditore;
  • la posizione del business;
  • la posizione operativa;
  • la posizione economica;
  • la posizione finanziaria.

Con i relativi piani d’azione, of course e, col cliente, riassumendo il tutto in un business plan.

Ricerco i feedback durante e a fine collaborazione. Io come business coach parto dall’imprenditore, dalla sua personalità, dalle sue competenze, dal suo stile, dai suoi “mal di pancia”. Perché alla fine chi fa la vera differenza anche nel business è sempre l’imprenditore (uomo o donna che sia).

Io sono un enzima: un acceleratore di processi di cambiamento. Il mio obiettivo è rimettere le PMI in grado di camminare con le proprie gambe verso un futuro solido e delineato.

Il business coach non deve mai creare dipendenze (sarebbe il fallimento del suo lavoro).

Mi ha telefonato di recente Said Afid – un giovane e apprezzato imprenditore di origine marocchina, con un’azienda nel settore dell’edilizia pubblica e residenziale chiavi in mano, che lavora sia in Italia che in Marocco -: “Grazie alla tua guida e ai tuoi suggerimenti ho fatto tanta strada, mi sono realizzato. Sono felice. La mia azienda va bene. Mi rendo anche conto che bisogna essere determinati, visionari, innovativi, metodici, un po’ cinici (d’accordo), ma anche umili perché non si finisce mai d’imparare.”

La strada per diventare imprenditori, per rimanerlo, per svilupparsi è un processo continuo.

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Giulio Ardenghi
Giulio Ardenghi