Senza leadership non può esserci né crescita né successo a lungo termine sia che si tratti di aziende, istituzioni o Stati, ma è nei momenti di crisi, di grossi cambiamenti, di emergenze improvvise, di scandali, di fusioni che se ne riconosce la sua imprescindibile necessità (e importanza). Se è fondamentale per le aziende, figurarsi per uno Stato al centro di una rivoluzione inaspettata… che, anche se su scala diversa, presenta le stesse sfide che solo un vero leader può affrontare con successo. Parallelismi ed esempi inediti, spunti di riflessione e molto altro per mostrare la leadership nella sua vera essenza.

Il tema della leadership è all’ordine del giorno, basta leggere i giornali e qualificati blog degli ultimi mesi, degli ultimi giorni e sia nelle pagine politiche che in quelle di economia si sottolinea il venir meno della capacità di guidare i profondi cambiamenti in corso.

Gli specialisti mettono in evidenza come la complessità della società moderna fatta d’intrecci di cui è difficile vedere la trama renda confusi coloro che devono prendere decisioni urgenti, e a volte drammatiche, per gestire il cambiamento.

Appare evidente analizzando i fatti che le soluzioni che funzionavano anche in un recente passato ora non sono più adeguate e questo disorienta coloro che devono decidere.

Smarrimento che nasce in quanto le soluzioni sovente non sono più all’interno del perimetro operativo di riferimento (singola impresa, singola classe dirigente, singoli Paesi, etc.) , ma coinvolgano gruppi di omologhi e non, quali: imprese, istituzioni bancarie e finanziarie, servizi, infrastrutture, leggi, categorie amministrative, politiche e sindacali, etc.

Le evidenze dei problemi che un’impresa deve oggi affrontare possono provenire sia dalla base, i dipendenti, sia da strutture che stanno sopra, la finanza, l’accesso al credito, le norme.

In pratica, da una parte gli “indignados” giovani e meno giovani senza una prospettiva per il futuro (LOPS©), dall’altra gli smottamenti finanziario–politici.

UNA SELEZIONE DARWINIANA

In corso c’è una selezione “naturale”, darwiniana sia di persone, che di imprenditori, di manager, di aziende, di istituzioni, di modelli di gestione, di Paesi, di gruppi di Paesi che non sanno rilevare per tempo i segnali di svolta e reagirvi velocemente con soluzioni decisive e coordinate.

“Il braccino”, per usare una metafora tennistica, non funziona. Il barcamenarsi fra gruppi di potere, lobby, rendite di posizione, aree di confort, consuetudini, élites decotte mette solo in evidenza una carenza di leadership destinata a indebolire la “governance” di un sistema organizzato: un’azienda, un’istituzione qual si voglia.

Le resistenze interne al cambiamento sono di cemento armato. I gruppi dei dinosauri, come vengono chiamati in azienda i dirigenti di lungo corso che non si sono evoluti tentano di preservare le proprie redditizie posizioni, sono abilissimi nel fare una resistenza passiva, di ␄gelatina” come io la definisco, che tutto ingoia senza lasciare traccia. Insomma, fanno “ammuina” e non cambia alcunché.

In altri casi queste élites si oppongono al nuovo creando sabotaggi ai processi di cambiamento oppure, sovente, riescono a perpetuare la propria posizione con la tecnica del gattopardo (mimetizzazione) cosi ben rappresentata nella figura del Principe di Salina.

LE FASI DEL CAMBIAMENTO

Ogni cambiamento è composto da due fasi:

1. abbattere “l’ancien régime”;
2. gestire il “dopo”.

Nel primo caso servono coraggio, determinazione, velocità d’azione.

Nel secondo competenze, pazienza, metodo, progettualità.

In molte aziende ho visto “tagliare le teste” di interi ranghi di dirigenti. Questo è possibile se l’imprenditore o l’amministratore delegato esercita, almeno all’inizio, una leadership interventista e autoritaria.

Sia chiaro: è l’entità del problema da risolvere che può far optare per una soluzione così drastica, invece che passare per la condivisione e l’allineamento sui nuovi valori e sulle nuove strategie; operazione che richiede tempo. E oggi il tempo è una risorsa rara.

In tante aziende, dalla grande distribuzione all’automotive, dall’high–tech all’immobiliare, ho constatato come si aspetti un caso, un evento drammatico, una situazione negativa specifica per “aprire una crisi” e dare il via al cambiamento generale.

Può essere la scoperta di un buco finanziario drammatico, la perdita di quote di mercato, la sostituzione dell’amministratore delegato, un tonfo in borsa, l’uscita o l’entrata di un socio potente, un incidente sul lavoro dagli esiti drammatici, un disastro ecologico, un caso di corruzione.

Le difficoltà maggiori le ho sempre constatate dopo. I nuovi dirigenti non sempre hanno le competenze per gestire processi gestionali complessi.

Ed è qui che l’esperienza della vecchia guardia torna alla ribalta.

Almeno nella fase di start up del nuovo sistema sovente è utile, opportunisticamente parlando, mantenere negli snodi decisionali di gestione chi ne conosce i meccanismi, almeno sino a quando la nuova classe dirigente prenda confidenza con i processi di governance.

Ho visto in un’azienda richiamare in servizio dalla dorata pensione il patriarca affinchè si potesse presidiare il periodo di transizione dal vecchio al nuovo. Poi la nuova élite lo ricompensò con la presidenza onoraria a vita, senza poteri effettivi, ma con grandi onori.

Questo processo di transizione può causare, se protratto a lungo, disillusione, sconforto, abbandono fra le fila di chi ha promosso il cambiamento.

Qual è il “baco” di questo cambiamento che non si realizza al 100%?

CAMBIARE SENZA SAPERE DOVE ANDARE

La causa principale, a mio avviso, è che si punta al “via da” senza aver chiarito nello specifico “verso” dove e come andare.

C’è probabilmente la “vision”, ma manca la strategia, ovvero la road map per pilotare tutte le fasi, in dettaglio, del rinnovamento.

Può esserci il leader (o i leader) carismatico, motore del distacco dall’obsoleto. Ma mancano i manager per l’implemetazione operativa successiva, altrettanto vitale per completare il processo di cambiamento.

Solo pochi leader riescono a fondere entrambe le qualità.

Ci sono, e sono coloro che riescono con efficacia, efficienza e relativa velocità a guidare un cambiamento coerente in tutte le fasi.

Gli altri, i più, lucidi e avveduti, richiamano attorno a sé quei talenti che costituiranno la nuova classe dirigente, la nuova élite incaricata di gestire il “dopo”.

In tutti i casi è necessario portare a casa rapidamente dei risultati positivi (quick win) per validare il nuovo percorso e tranquillizzare l’ambiente.

I quick win possono essere: la risoluzione di un problema di gestione che si protrae da tempo, un M.O.U. (memorandum of understanding) con un nuovo partner strategico, l’accelerazione del lancio di un nuovo prodotto in lunga gestazione, la promozione di validi manager tenuti a lungo in decantazione, il via a un progetto tenuto nel cassetto, una ricapitalizzazione veloce, etc.

Il dramma nasce quando il cambiamento è spontaneo in quanto la misura è colma e il malcontento generalizzato tracima dal dissenso silenzioso, nascosto, invisibile quasi cronicizzato in un moto di protesta che da specifico diventa generalizzato.

Spesso andando al di là delle intenzioni iniziali.

Innescata la protesta da un casus belli si dà la stura a tutto il malcontento subìto da anni che coinvolge l’intera istituzione e i suoi dirigenti e affini.

Anche in questo caso, in assenza di una guida, la prima fase ”via da” viene attuata da un gruppo di pari, non dall’intera “popolazione” che comunque si divide fra chi fa da sponda e chi sta a guardare prima di saltare sul carro del vincitore.

Un sintomo acuto di carenza di leadership, o più specificatamente, di uno o più leader.

Non si verifica nemmeno “la circolazione delle élites”, in quanto manca il nuovo cluster, gruppo di sostituzione.

COME AVVIENE UN CAMBIAMENTO

Il cambiamento in un’impresa o istituzione può essere favorito da vettori esterni (concorrenti, fornitori o clienti) che possono trarre vantaggio da un accordo con una nuova leadership… purchè la situazione non sfugga di mano.

Gli stakeholder (es. banche, azionisti, soci, brasseurs d’affaires, politici, eredi e nuove generazioni) possono anche intervenire più o meno direttamente nel supportare il cambiamento appoggiando una nuova cordata di manager.

Come?

I metodi più ricorrenti vanno dalla richiesta di rientri alla negazione di crediti; dall’antica formula “promoveatur ut amoveatur” (trad. promuovere per rimuovere) al golpe in consiglio di amministrazione; dall’esclusione da gare di appalto al rallentamento delle forniture e pagamenti; da una campagna mediatica che scredita l’azienda, i vertici o il marchio a O.P.A. (offerte pubbliche d’acquisto) ostili, dalle class actions alla creazione di contenziosi per brevetti, dalle esasperazioni sindacali agli scioperi bianchi.

E qui mi fermo.

Nel caso di multinazionali globalizzate, l’appoggio al cambiamento può venire da centri di potere lontani dal teatro effettivo delle operazioni.

In ogni caso si creano debiti di riconoscenza che verranno riscossi a tempo opportuno. Gli interventi idealisti si allontanano sempre di più nel business a favore del “do ut des”.

Il mio pragmatismo applicato al business coaching, mia area d’interesse, mi porta a trovare gli elementi sperimentali a sostegno di queste affermazioni.

Questa volta voglio invertire l’onere della prova trovando una possibile similitudine con un processo “rivoluzionario” che ho seguito di persona come spettatore della prima fase e sperimentatore attento della seconda fase, avendo due punti di riferimento sul campo, prima e dopo il cambiamento.

Logicamente il sottotesto disegna l’analogia con il mondo dell’impresa piccola, media o grande che sia. Cambia la scala, ma la complessità è identica.

Esula dal mio compito ricostruire la cronaca di quanto successo. Desidero evidenziare le fasi del processo di cambiamento.

LA RIVOLUZIONE DEI GELSOMINI

Il 14 gennaio 2011 il Presidente della Tunisia, Zin El–Abidine Ben Alì fugge dal Paese per rifugiarsi in Arabia Saudita dopo 23 anni di potere assoluto.

Introduco subito il metodo comparativo con l’industria che adotto in questo articolo.

Luglio 2010, Il gip di Roma Elvira Tamburelli ha emesso otto ordinanze di custodia cautelare in relazione alla bancarotta milionaria Agile–Eutelia, gruppo attivo nel settore delle telecomunicazioni e dell’information technology.

Delle otto ordinanze ne sono state eseguite solo sette: all’appello manca infatti ancora Samuele Landi, ex presidente del cda di Agile e amministratore di Eutelia, fuggito a Dubai.

Dal 17 dicembre 2010 la Tunisia era sconquassata da proteste di piazza sfociate in una vera e propria rivoluzione a seguito della repressione messa in atto dal Governo e dagli inutili tentativi dell’ultima ora di venire incontro alle richieste dei manifestanti.

Il clan di Ben Alì e soprattutto della moglie Leila Trabelsi avevano trasformato negli anni la Tunisia in una proprietà privata, favorendo il clientelismo e sopprimendo ogni libertà d’espressione.

Un secondo parallelismo aziendale con la figlia di un noto imprenditore che abusando dei mezzi e delle risorse dell’azienda ha dissipato miliardi e miliardi di vecchie lire in progetti avventurosi di “diversificazione” aziendale contribuendo al crac colossale del gruppo, noto marchio alimentare.

Il generale Ben Alì era salito al potere a seguito di un golpe ”sanitario”, pilotato dall’Italia in concorrenza con la Francia che appoggiava un altro generale “candidato”, per rimuovere dal potere Habib Bourghiba, il fondatore della moderna Tunisia liberatasi dal colonialismo francese, ora mai anziano e incapace di intendere e di volere.

CALMA APPARENTE

Parlando con amici tunisini (importanti commercianti) della situazione del Paese ne usciva, a fine Novembre 2010, un quadro molto positivo: economia in buono stato, turismo in continuo sviluppo, diminuzione dell’emigrazione, salari in rialzo, crisi internazionale che aveva solo sfiorato il Paese, classe media in aumento.

Ovviamente non si parlò di politica. Argomento sempre rimasto tabù.

Agli occhi di un viaggiatore saltava agli occhi come negli anni la Tunisia si fosse trasformata: autostrade, infrastrutture nuove, centri turistici moderni, marine attrezzate, servizi pubblici decenti, sicurezza nelle strade, disciplina nel traffico, esplosione di internet point e diffusione capillare di cellulari.

Quindi a un osservatore esterno (e ai miei conoscenti) a Novembre 2010 non erano evidenti segnali premonitori di quella che sarà chiamata “la rivoluzione dei gelsomini” (il fiore nazionale) e che sarebbe scoppiata dopo pochissime settimane con lo slogan “Ben Alì dégage” (trad.Bel Alì vattene) e che diede il la alla cosiddetta “Primavera Araba”, moti rivoluzionari che si espandono in molti altri Paesi arabi.

GLI SLOGAN PER IL CAMBIAMENTO

Questo sembra essere un altro punto nei processi di trasformazione: la creazione di uno slogan breve e potente, di un sintagma che riassuma l’obiettivo e che sia medializzabile.

Ti dice qualcosa “Fabbrica Italia” il nome del manifesto che promuove il nuovo piano industriale del Lingotto?

Oppure il famosissimo “Sei Sigma” il rivoluzionario programma di gestione della qualità introdotto da Motorola e poi adottato da General Electric, Toyota, Honeywell, Microsoft.

O ancora “Laser or nothing” della ML Engraving (leader europeo della fotoincisione per stampi)?.

Come molte volte succede anche nelle imprese, il malcontento in Tunisia si celava agli occhi. L’élite al potere si sentiva padrone del Paese–Azienda e sicura di gestire una popolazione apolitica.

Ma quale fu la scintilla che fece deflagrare una protesta in una caduta di regime?

LA SCINTILLA DEL CAMBIAMENTO

Il 17 dicembre 2010 si spegneva a seguito delle ustioni infertesi Mohamed Bouazizi, un giovane laureato di 26 anni che per mantenere se stesso e la famiglia faceva il venditore ambulante di frutta e verdura.

Vessato dalla polizia per il proprio piccolo commercio illegale, esasperato dallo schiaffo ricevuto da una donna poliziotto a seguito delle proprie proteste per il sequestro della mercanzia, il giovane si è dato fuoco di fronte alla sede del governatorato (regione) nella città di Sidi Bouzid.

Da quel giorno sono iniziate proteste di piazza, che si sono estese a varie zone del paese, di giovani che condividevano la frustrazione per la disoccupazione, la corruzione della polizia, l’indifferenza delle autorità e della politica, il rialzo dei prezzi dei beni di prima necessità.

Motivazioni molto specifiche.

La brutalità della repressione, l’insensibilità alle questioni giovanili, la sottostima della determinazione dei manifestanti, ma soprattutto l’incapacità del Governo di elaborare un progetto di vero cambiamento partecipato e condiviso, non solo di facciata, non è riuscita ad arginare le manifestazioni di piazza che si trasformarono in veri moti rivoluzionari portando a galla tutta la profonda frustrazione della gioventù per l’assenza di libertà di espressione, per la mancanza di prospettive (LOPS©, lack of perspectives syndrome), per una società basata sul clientelismo per ottenere anche ciò che spetta di diritto.

Le analogie con situazioni aziendali anche se con coloriture più tenui sono evidenti.

Cito esperienze dirette.

Primo caso, Festival di Cartagine, presenza di cantanti e musicisti provenienti da molti paesi arabi, gli spalti dell’antico teatro romano in cui si tengono i concerti sono gremiti di giovani che si alzano per ballare o cantare e subito la polizia interviene con manganellate e ceffoni per calmare un’esibizione di allegria. Alcuni spettatori sono portati in caserma per accertamenti o arruolati seduta stante come reclute per il servizio militare.

In quante aziende non ci sono luoghi od occasioni di confronto strutturato con la dirigenza?

La rilevazione del cosiddetto ”Clima interno” tramite questionari anonimi non è ancora prassi diffusa.

In molte imprese vengono fatte riunioni informative fra quadri e alta dirigenza, una o due volte all’anno.

Oggi il web 2.0 permette di gestire corporate forum o corporate blog, come ben spiegato nel libro: Corporate reputation in the era of Web 2.0: the case of Primark.

Secondo caso, la ricerca esasperante di un “piston” (sponsor per raccomandazione) per ottenere dei documenti, iscriversi in una scuola, ottenere la patente, entrare come cameriere in un albergo, ottenere una visita in ospedale o il passaporto.

Questa era l’ossessione di tutti i giovani (il 45% della popolazione ha meno di 30 anni. Il 50% è diplomato o laureato).

In azienda, far parte della cordata giusta può decidere la carriera del manager. Così come avere uno sponsor ad alto livello.

Ricordo il caso in cui un manager diede una valutazione di fine anno buona, ma non eccellente, a un collaboratore.

Sotto la pressione dello sponsor, questo collaboratore passò addirittura in linea diretta col capo del valutatore che ripristinò una valutazione ottima.

L’incapacità di una leadership politica arrogante di elaborare un progetto di riforme vere si è rivoltata contro sé stessa portandola alla fuga e alla condanna.

Ma quale potere oscuro si celava dietro questi movimenti rivoluzionari?

CHI STA DIETRO IL CAMBIAMENTO

Qui ho condotto un vero e proprio sondaggio intervistando decine di persone durante il mio soggiorno post–rivoluzione di metà luglio 2011.

In piazza sono scesi i giovani fra i 17 e i 27 anni.

Il web 2.0 con i social network, in particolare Facebook e Twitter, è stato lo strumento per scambiarsi informazioni, darsi appuntamento per le manifestazioni, tenersi aggiornati sugli eventi, mobilitare amici e conoscenti, un incredibile passa parola digitale.

Tutti i giovani mi hanno confermato di aver accesso ai social network appoggiandosi agli internet point.

Molti mi hanno mostrato le loro pagine su Facebook con minimo 3–4.000 famici (!).

Il regime aveva sottostimato la potenza del web 2.0 e dell’abilità dei giovani di utilizzarlo al meglio per tenersi informati, nonostante la censura di regime, e di mobilitarsi.

LA CYBER REVOLUTION

Il regime ha cercato d’ingaggiare una cyber war (guerra cibernetica) con i netizen (network citizen, cittadini del network) sabotando Facebook o utilizzandolo per individuare i blogger.

Così che i rivoltosi passarono a Twitter che non si appoggia a un server.

Anche questo è un messaggio forte per le imprese: il web 2.0 con i suoi corollari sono un’arma potentissima per chi la sa usare.

Crea reputazione di marca o prodotto, fedeltà nei consumatori, attrazione di nuovi clienti, aggiornamenti continui sulle novità, input per innovazioni e invenzioni di prodotto o processo, senso di appartenenza, di mobilitazione, di partecipazione (“L’onda anomala”. è il libro che ti consiglio di leggere al più presto).

Cito i casi aziendali di Unilever con il lancio di Dove, della società Dell che riuscì a migliorare il proprio indice di soddisfazione presso i clienti per il post’vendita, di Procter&Gamble per gli assorbenti intimi femminili, della HP per parlare con i propri clienti tramite il blogging, della Lego che riesce a mobilitare i propri migliori clienti “ambasciatori Lego”, della Best Buy che ha creato un contatto fra commessi che lavorano a grande distanza, etc.

IL RUOLO DEI NEW MEDIA NEI PROCESSI “RIVOLUZIONARI”

Mi chiedo, quanti corsi sulla leadership aziendale insegnano a padroneggiare il web 2.0, ad esempio a gestire i “ribelli” e canalizzare le loro lamentele, proteste, indicazioni in spunti di ricerca e sviluppo ( R&D)?

In pratica il processo attuato via Facebook e Twitter dai giovani tunisini è quello tipico dell’uso del web 2.0: ascoltare, parlare, mobilitare, supportare.

Consapevoli che internet è una delle invenzioni che l’uomo non può più controllare. Ma è sempre meglio condizionare gli eventi (con etica) che farsi condizionare.

C’è ancora in azienda chi si fa stampare le email dalla segretaria, come mi è successo di veder in più di un’azienda.

Persone inadatte ai tempi, ma arroccate nelle loro posizioni di potere.

Anche l’emittente araba Al–Jazeera, la CNN del mondo arabo, che trasmette dal Qatar ed è seguitissima da chi voglia accedere a informazioni non censurate è stata un supporto importante per l’esito della rivoluzione tunisina con i suoi réportage in diretta sulla situazione.

Si evidenzia come un cambiamento importante sembra avvenire solo se c’è risalto mediatico. Se viene portato anche all’esterno del teatro delle operazioni, se lo si rende visibile “al mondo” suscitando sdegno verso i “conservatori”.

In altre parole l’ opinione pubblica è un altro elemento da considerare nei cambiamenti, anche di tipo aziendale (pensa alla Fiat, al San Raffaele, alla Shell, alla Parmalat).

Un leader aziendale deve sapere come gestire i media, non solo per rinforzare la propria credibilità, serietà e competenza, ma anche per essere accessibile all’opinione pubblica, tenendola informata.

Attenzione alla sovraesposizione. Un buon ed equilibrato rapporto con i media gli sarà utile in momenti di crisi.

Una competenza difficile da acquisire, ma indispensabile.

L’ALLEATO “ARMATO” DEL CAMBIAMENTO

Un’altra constatazione empirica è che una rivoluzione ha successo se l’esercito si schiera con i rivoltosi. È quello che è successo in Tunisia (anche in Egitto, e che non si sta verificando in Siria e in Libia). Le truppe di leva fraternizzavano con i giovani nelle piazze.

Solo gli scherani del regime hanno continuato a sparare sulla folla sino alla disfatta del 14 Gennaio 2011.

Quale lezione per i cambiamenti in azienda?

IL RUOLO DELLE HUMAN RESOURCES NEL CAMBIAMENTO

Perché abbia successo un vero cambiamento in un’impresa o in un’istituzione ha bisogno delle Human Resources (Risorse Umane), sia nella componente organizzativa che in quella di gestione, con tutti i terminali operativi piazzati nei gangli di governo della struttura aziendale.

Esperienza e casi concreti mi dicono che la prima mossa da fare per il cambiamento è l’alleanza fra nuovo vertice e la struttura H.R.

Oppure, se partigiana della conservazione, l’immediata sostituzione del vertice, e non solo, di questa vitale funzione che deve: da una parte individuare i nuovi talenti, elaborare un nuovo organigramma – a volte stravolgere la vecchia organizzazione, diffondere i nuovi valori, la nuova cultura, costruire un sistema premiante adatto alle nuove finalità, favorire nuovi comportamenti, rimuovere i dinosauri, individuare i “sabotatori” (alcuni esperti affermano che il 5% dei dipendenti sabota attivamente un piano di cambiamento)– e dall’altra gestire gli operativi, i loro mal di pancia o entusiasmi.

L’ALLEATO OCCULTO DEL CAMBIAMENTO

Un elemento sicuramente non trascurabile, ma non evidente, del successo della rivolta tunisina è stata l’influenza degli USA che hanno sempre mantenuto stretti legami con i vertici delle forze armate (finanziamenti per approvvigionamenti d’armi, training, supporto d’intelligence anti–estremisti islamici).

Gli USA a un certo punto hanno “consigliato” al dittatore Ben Alì di lasciare il Paese.

Per il nostro campo d’interesse, le aziende, l’equivalente è lo schieramento di uno stakeholder potente (a volte non in primo piano) a fianco di chi vuole il cambiamento.

Può essere un fondo d’investimento, una banca, un gruppo di fornitori o clienti, un politico o un partito con forti capacità di persuasione più o meno occulta sul vecchio vertice e abile a intessere legami con chi presidia funzioni vitali.

IL RISCHIO DI “IMPASSE” NEL CAMBIAMENTO

In Tunisia, durante i primi dieci giorni (11–21 Luglio 2011) dell’operazione di registrazione nelle liste elettorali per la nomina dei rappresentanti incaricati di redigere la nuova costituzione solo il 5%, cioè 380.802 persone su un totale di 7milioni 900.000 aventi diritto al voto si erano iscritti (fonte: La Presse Magazine, 24 luglio 2011, pg.1 ).

“Electeur, manifeste toi!” (trad. Elettore, fatti vivo!) titolava il 24 luglio 2011 l’inserto domenicale del quotidiano tunisino più diffuso in lingua francese. La data di chiusura delle liste è stata il 2 Agosto!

Le elezioni politiche sono state posticipate al 23 ottobre 2011.

Ma se l’indifferenza che sembra aver contagiato anche chi ha preso parte attiva alle rivolte persisterà, assisteremo a una diserzione degli elettori “con conseguenze drammatiche non solo per la transizione democratica, ma anche per la stabilità del Paese e per la sua pace sociale” (La Presse de Tunis, 24 luglio 2011, pg. 5).

Questo è il paradosso tunisino.

Anche la ricerca empirica sul campo mi conferma questo fatto.

Gli intervistati mi hanno trasmesso la sensazione che per loro il più era fatto: hanno conquistato la libertà scacciando l’oligarchia al potere. Stop.

MANCANZA DI LEADER E DI LEADERSHIP

Un altro dato empirico sostiene questa affermazione. Oggi in Tunisia ci sono 140 partiti, la maggior parte senza un programma politico, economico, sociale. Quanti sanno chi sono e cosa vogliono?

Un caso aziendale analogo l’ho vissuto sulla mia pelle come business coach quando mi sono trovato in un gruppo operante nel settore Real Estate in cui non riuscivo a capire a chi rivolgermi per iniziare il percorso di team coaching richiestomi (sebbene nel contratto d’incarico fosse specificato il referente).

Non era chiaro chi avesse potere decisionale.

C’era la presenza di un apparente leader carismatico–esortativo (i cui accorati sermoni ruotavano intorno a tre assi: martirio, sacrificio, cilicio), ma incompetente nella guida e gestione di un’azienda da 38 milioni di euro ed esisteva un gruppo di soci sfuggenti, senza idee chiare e senza un progetto condiviso.

Azienda in crisi, in profondo rosso, come rivelai al secondo incontro e con sorpresa degli astanti,e senza capacità di affrontare la situazione con un programma preciso.

Il “leader” vedeva l’albero, ma non il bosco.

Si perdeva minuziosamente nei dettagli, ma non aveva capacità di visione d’insieme, inefficace nel management, nella pianificazione e controllo dei costi, incompetente nel sapere come si attua in pratica la delega e il controllo di collaboratori anche valenti, ma inascoltati.

Accentratore massimo e caotico, quindi dispersivo e senza focus.

Quanto citato può essere una delle cause dell’indifferenza, della frustrazione, dello scoramento che sembra permeare in questi mesi post–rivoluzione i giovani tunisini che l’hanno fatta, ma non portata a termine.

Il post–rivoluzione è la fase più delicata di un processo di cambiamento qualsivoglia. I tunisini oggi temono per il proprio futuro, ma anche per il presente.

Così come nell’azienda appena citata, i manager sono allo sbando perché senza guida, senza una road map da seguire per tentare almeno di ammortizzare la crisi incombente.

In entrambe le situazioni,le motivazioni vanno ricercate nella mancanza di cultura politica in un caso, di cultura aziendale nell’altro.

I tunisini non hanno mai conosciuto un sistema democratico nella loro storia. Non sanno operativamente come funziona.

Il CDA (consiglio di amministrazione) dell’azienda portata a esempio è composto da volenterose persone che si trovano di fronte eventi e complessità che non riescono ad afferrare, che non hanno mai vissuto prima in quanto provenienti da realtà micro–imprenditoriali, se non artigianali.

Hanno sfruttato un momento propizio, ma a girar del vento scuffiano. Non hanno la preparazione culturale (competenze, valori, sistemi, struttura) per una reattività strategica operativa.

Ma la vera causa “gestionale” è che la rivoluzione in Tunisia, come già evidenziato, è avvenuta senza veri leader, senza una road map, senza che un’élite nuova fosse pronta e formata per sostituire la precedente, ma spontaneamente dalla base a seguito di un fatto drammatico, la classica goccia che fa traboccare il vaso.

Questa assenza di leadership e di élite preparate può favorire uno dei pochi “insiemi” organizzati e cioè la parte più confessionale del Paese, sottoposta a rigidissimo controllo sotto il governo di Ben Alì?

Registro il fatto che gli intervistati sono stati categorici: non vogliono cadere dalla pentola nella brace. Questo li spingerebbe a ritornare in piazza. Anche i media sono schierati su questa posizione e incitano alla mobilitazione degli elettori.

In ogni cambiamento, anche aziendale, possono formarsi due parti, vince chi è più organizzato, indipendentemente dai numeri dei propri sostenitori.

Se il mezzo che ha consentito la mobilitazione dei giovani tunisini è stato il web 2.0, non risulta evidente che i 140 partiti utilizzino questa strategia per farsi conoscere dai propri potenziali elettori.

GESTIRE LA TRANSIZIONE, ASSICURARE LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

L’analogia con un’impresa è che il cambiamento deve portare con sé, in modo organizzato, chi è in grado di gestire la governance del processo e assicurare che i sistemi di controllo e di gestione, dopo i logici “salti di corrente” iniziali, tornino al più presto a funzionare.

A capo del Governo provvisorio, incaricato di portare avanti le riforme e di garantire la gestione funzionale dei servizi (finanziari, sociali, d’infrastruttura) ora è Béji Caid Essebsi già ministro del governo Bourghiba, un patriarca classe 1926.

Ho ricordato come in alcune aziende in fase di cambiamento si richiamino dalla pensione alcuni personaggi del passato in attesa che si istalli la nuova élite, se c’è.

È capitato a un tempo famoso marchio delle vendite a distanza, dove nella fase che doveva portare al vero cambiamento, poi sfociato in una amministrazione straordinaria pilotata, era stata richiamata in servizio una figura del passato con un ruolo non ben definito che aggiungeva complicazioni a una situazione che invece richiedeva freddezza, efficacia d’azione, consenso delle parti coinvolte, focus sul core business e le nuove tecnologie e, soprattutto, etica.

ENTUSIASMO E RISCHIO ANARCHIA IN UNA TRANSIZIONE

La fotografia della situazione quotidiana in Tunisia ci dà molti spunti per continuare la nostra analisi di un processo di cambiamento aziendale, della leadership necessaria, di un road map dettagliata e condivisa e della necessità di assicurare la governance dell’istituzione.

Dai servizi alberghieri ridotti al minimo, alla raccolta dell’immondizia saltuaria (le strade di Tunisi, un tempo pulite, ora sono sporche).
Da molti negozi con le saracinesche abbassate alla scomparsa dei turisti.

Ma l’aspetto che più mi ha colpito è che i cittadini si sono reimpossessati delle vie e delle piazze.

Famiglie intere, coppie, gruppi di giovani, anziani affollano a migliaia le vie della capitale e dei bei sobborghi come mai è successo prima quando gli assembramenti venivano subito sciolti in modo brusco, anche se pacifici, dalle onnipresenti forze dell’ordine.

Donne velate e giovani ragazze vestite alla moda occidentale affollano i caffè con in mano l’immancabile telefonino sempre in azione.

Gente ovunque, ma dov’erano prima?

C’è in giro un’aria festosa, un’energia caotica che rischia di trascendere nell’anarchia.

Dopo decenni di dittatura e di ferreo controllo delle manifestazioni sociali, sembra che i tunisini stiano godendosi un periodo di anarchia anche nella mancanza del rispetto di regole normali, quali il traffico.

Per la prima volta in tanti anni ho sentito cantare un gruppo di persone di mezza età in un famoso caffè della periferia di Tunisi.

Sotto Ben Alì era vietato. E cantavano, ho chiesto ragguagli, canzoni popolari, della tradizione locale, non inni rivoluzionari.

È come se tutto il popolo stesse tirando un grande sospiro liberatorio.

Ma il risvolto della medaglia è pesante. Sono saltati i sistemi di gestione.

Chi nomina i nuovi responsabili dei servizi sociali, delle infrastrutture, della polizia, delle banche, delle imprese di Stato, i nuovi ambasciatori, chi garantisce i pagamenti delle pensioni, chi gestisce la cassa?

Il problema ora è la governance. Che analizzerò anche in prospettiva aziendale.

LA REAZIONE AL CAMBIAMENTO

In alcune zone della capitale e del Paese, inoltre, ci sono i sabotaggi della vecchia guardia che tenta una disperata révanche, o quanto meno un sabotaggio del processo in corso,prezzolando squadre di teppisti che portano caos e violenza, assalti a commissariati, saccheggi, disordini… tant’è che a Tunisi sono sorti comitati popolari di quartiere per garantire la sicurezza dei cittadini.

Anche se in generale, durante la mia presenza, la situazione era tranquilla. Ma proteste a Tunisi sono sempre dietro l’angolo se la transizione non verrà portata avanti.

La vecchia guardia si fa viva anche con azioni pericolose, quali lo sventato attentato al gasdotto che porta il gas algerino passando dalla Tunisia (città di Zagouan) alla Sicilia.

Il Governo in carica l’ha definito “atto criminale” per favorire la destabilizzazione del Paese.

L’esercito rimane, oggi, l’unica istituzione organizzata in grado di “garantire” la tenuta del Paese.

Il processo di transizione dal vecchio al nuovo sembra inceppato. Le conseguenze incominciano a farsi sentire anche a livello economico con la caduta perpendicolare degli introiti del turismo.

La Tunisia non è un esportatore di petrolio o di gas come i suoi vicini (Libia e Algeria).

Un altro dato di fatto è che un sistema democratico, inteso in senso occidentale, deve generare un surplus economico da ridistribuire alla popolazione.

Esula dalla nostra analisi fare congetture sul futuro del Paese.

Torniamo alle analogie con il cambiamento in azienda.

LA GOVERNANCE DEL CAMBIAMENTO

Ogni cambiamento porta con sé un periodo di euforia e di entusiasmo, di rimotivazione e di slancio.

Il cambiamento è generativo di stati nuovi. Di cambiamento delle regole. Cambiamento o meglio sostituzione, non dissoluzione.

I gangli vitali dell’azienda devono essere presidiati per mantenere attive le funzioni essenziali.

Se il ruolo delle Human Resources continua a essere importante anche nella fase post–cambiamento, il leader deve avere con sé altre due figure o funzioni: il Direttore Finanziario (CFO , Chief Financial Officer) e l’IT (Information Technology).

Sono queste tre funzioni (H.R., CFO, IT) che rimangono sino all’ultimo anche in caso di dismissione dell’azienda, come dimostrano i tanti casi di imprese e istituzioni che chiudono. Quindi sono funzioni essenziali.

Il CFO deve controllare “la cassa”, assicurare i finanziamenti per i servizi essenziali, gli stipendi dei dipendenti, il pagamento dei fornitori e controllare gli incassi dai clienti, oltre a mantenere saldi i contatti con le banche. Parliamo di gestione ordinaria non strategica.

L’IT è il sistema nervoso di un’impresa. Attraverso questa funzione si tiene sotto controllo tutta l’azienda, la sua operatività, le sue comunicazioni, le sue performance, il centro e le sedi nel mondo.

Mantenere al loro posto i professional (gli specialisti di una specifica materia) è un’altra mossa che nel cambiamento è utile per la continuità delle prestazioni di base: servizio post–vendita, contabilità e amministrazione, vendite, logistica, produzione, sicurezza.

Prima di rimuovere i direttori di funzione o di area occorre essere certi che esista un vice non compromesso con l’ancien régime che possa prenderne il posto o che sia veloce una sostituzione efficace con un nuovo manager fatto rientrare da una filiale estera.

Da evitare il dissolvimento di tutti i top manager delle aree strategiche. Pena il caos.

Alcuni si allineeranno per opportunismo alla nuova situazione, altri sapranno che hanno vita breve ma rimarranno per massimizzare le buone uscite compiendo un buon lavoro di fine corsa, altri dovranno invece essere rimossi d’imperio anche perché il nuovo leader deve dimostrare che è determinato a portare a termine il cambiamento.

In qualche caso è utile essere autoritario.

La nuova leadership deve essere abile a costituire un mix competenziale e manageriale (vecchio e nuovo) per gestire la fase di transizione.

RAPPORTI FRA “CENTRO E PERIFERIA”NEL PERIODO DI TRANSIZIONE

In Tunisia i vari governatorati (regioni) sembrano aver aumentato la propria autonomia dal governo centrale. Il premier che guida la transizione ha varato un piano da 125 miliardi di dinari per ridurre le differenze interregionali e creare posti di lavoro (fonte lapresse.tn).

Anche in un’ azienda globalizzata è possibile che in fase di forte cambiamento i rapporti fra head–quarter (sede centrale), motore del cambiamento, e sedi estere diventino momentaneamente più laschi.

Il nuovo leader deve sapere su chi poter contare e su chi no. E concentrarsi sui secondi per trovare rapide sostituzioni.

Le sostituzioni sia in sede che in “periferia” possono provenire dall’interno promuovendo a posti di responsabilità i secondi o i terzi riporti più talentuosi.

La capacità del leader e della sua squadra di individuare i talenti, attrarli e convincerli a prendere nuove responsabilità è una skill indispensabile.

TALENTI E COMPETENZE PER LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

Il leader dovrà investire molto del suo tempo “andando in giro” (MBWA, management by walking around) a conoscere di persona la propria organizzazione e i responsabili di funzione per compiere una selezione accurata.

Questo è successo in Fiat Automobiles dove, e cito qualche esempio: la responsabile del servizio customer care, una giovane dirigente che parlava anche giapponese, è stata nominata country manager a Tokyo.

Chi si occupava di new media è stato nominato responsabile della comunicazione, sino alla nomina ad Amministratore Delegato di Fiat Powertrain Technologies di un giovane manager che seguiva i rapporti Torino–Detroit.

Un’altra soluzione, da esercitarsi in parallelo alla precedente, è che la “nuova” azienda ricerchi e attragga manager da fuori, in primis da aziende eccellenti del medesimo settore purché si sia verificato che esista allineamento fra i reciproci valori e che il candidato abbia assicurato eccellenti performance nel suo percorso di carriera.

In seconda istanza l’esplorazione può avvenire anche in settori affini o specifici agli obiettivi che si vogliono accelerare (es. un marketing molto più aggressivo, una gestione industriale più efficiente, una direzione acquisti più internazionale) o al ruolo che il nuovo manager occuperà.

Importante è sempre verificare l’allineamento valori aziendali/valori personali, oltre (logico) alle competenze/risultati, alla personalità, all’apertura mentale, alla disponibilità a trasferimenti e all’IQ (quoziente d’intelligenza).

In un mondo in forte e veloce trasformazione chi sceglie i manager deve puntare a profili che vedano e riconoscano gli intrecci della complessità e che siano eccellenti e veloci implementatori, abili team leader o player di gruppi compositi.

Il diversity management è utile per comporre gruppi compositi.

Uomini e donne capaci di lavorare gomito a gomito col controllo di gestione, visto non come polizia segreta del vertice, ma come funzione atta a evitare di fare autogoal alla linea operativa .

In questo la cultura aziendale francese ha fatto scuola. Ricordo che lavorando per il gruppo Pinault–Printemps–LaRedoute (P.P.R.) era cromosomico sviluppare ogni piano di marketing in collaborazione col controllo di gestione, vera unità di supporto decisionale al manager.

Purtroppo riscontro in molte situazioni imprenditoriali, soprattutto nelle PMI, una bassissima conoscenza dell’utilità operativa del controllo di gestione, a volte assente o visto come una derivata dell’amministrazione.

Così che i piani di lancio di un marchio, di una nuova linea di produzione non sono cubati se non in modo approssimativo.

In caso di diversificazione aziendale, dall’essere 100% terzisti a lanciare un prodotto finito B2B (da azienda ad azienda) o B2C (da azienda a cliente finale) si usa un conto economico industriale che trascura o complica la lettura delle nuove voci commerciali.

Inoltre ho riscontrato una scarsa confidenza col significato operativo di margine e di quota di mercato.

Essere veri leader del cambiamento significa governare queste complessità.

DIVENTARE VERI LEADER

I corsi di leadership, oggi più avanzati si dedicano alla Courageous Leadership e alla Crisis Leadership, devono coprire gli aspetti sopra citati, mettendo in evidenza le conseguenze operative, organizzative e le relative responsabilità di gestione.

Cito l’Harvard Kennedy School of Government, l’IMD di Losanna, l’INSEAD (sez. di Singapore) e la Cheung Kong School of Business di Pechino come ottime scuole con corsi sulla leadership.

Non metto in elenco la SDA Bocconi in quanto, pur essendo fra le migliori business school, non ho una conoscenza diretta dei corsi di leadership che vi sono tenuti, né ho mai incontrato un loro studente (manager o imprenditore) che me ne riportasse l’esperienza, per cui mi manca un dato sperimentale di riferimento.

PRESIDIARE LE FUNZIONI VITALI

Intanto, il leader farà sì che nella fase di transizione di un cambiamento critico i professional (di solito quadri) continuino a presidiare le expertise tecnico–pratiche di base. E qui un’alleanza opportunistica è necessaria.

Il presidio delle funzioni vitali aziendali tramite le Human Resources, l’IT, il CFO dovrebbe essere in grado di contenere i colpi di coda dell’ancien régime interessato a discreditare la nuova leadership e a sabotare il processo di cambiamento.

Tentativi che se individuati, vanno stroncati sul nascere con una delle tecniche già evidenziate.

CAMBIARE DAVVERO VS. RENDERE PIÙ EFFICIENTE

Quello che emerge sia dai casi che ho seguito prima come manager e poi come business coach è che il cambiamento in azienda non può essere fatto col “braccino”, altrimenti è come mettere una pezza qua e là, un dito nella falla della diga.

O si cambia davvero o è meglio rendere più efficiente quanto c’è.

Per essere completi dobbiamo citare l’aspetto culturale, l’azienda è pronta a un cambiamento rivoluzionario? Forse in modo latente se lo auspica, ma i collaboratori (e i sindacati, azionisti, fornitori, distributori, etc.) sono consapevoli delle conseguenze e delle nuove responsabilità?

Se non lo è, meglio una leadership che renda più efficiente quanto c’è.

Rinforzare i basics se sono fragili, impostare i budget (molte PMI navigano a vista), iniziare a ragionare con numeri e fatti e non con convinzioni, analizzare la concorrenza, capire in dettaglio i canali distributivi, curare il post–vendita, coordinare la comunicazione, elaborare un conto economico ad hoc, armonizzare le varie funzioni, focalizzare l’attenzione sull’obiettivo.

Un punto questo sovente sottostimato nella sua complessità.

Una volta sistemati, testati, verificati sul campo questi miglioramenti operativi che un buon management porterà al più presto possibile all’eccellenza, allora l’azienda sarà pronta a fare il vero passo verso il cambiamento che farà la vera differenza nei risultati.

A mio avviso, la leadership ha il dovere di mettere in evidenza questi fattori, anche per un principio etico imprescindibile.

Potrà fare dei compromessi pragmatici, ma limitati e che non vadano a far deragliare il processo di cambiamento dalla meta prefissata.

Basta osservare professionalmente cosa stanno facendo molte multinazionali o grandi aziende e PMI soggetti di fusioni o acquisizioni (Alitalia, Fiat, settore Grande Distribuzione, settore alimentari, settore tecnologico, settore comunicazioni, trasporti e new media).

I TECNOCRATI DELLA GOVERNANCE: LA NUOVA ÉLITE

Un altro fatto che constato è che la rivoluzione o il cambiamento (sua versione più edulcorata nella forma) in azienda ha bisogno di tecnocrati, cioè di manager apolitici, concentrati sull’implementazione delle azioni della nuova leadership.

Autorevoli perché esperti della materia, orientati all’obiettivo, veloci esecutori, contenti di quello che fanno, con un ottimo network internazionale, cittadini del mondo.

L’innovazione e l’invenzione di approcci nuovi spetta alla leadership.

La rivoluzione tunisina sembra non mettere in discussione il modello della Repubblica Presidenziale. Nessuno mi ha parlato di altri modelli politici: repubblica parlamentare, federale, monarchia costituzionale.

Il modello unico sembra reiterarsi anche dopo la rivoluzione.

Il Paese ha molte differenze fra le regioni occidentali più ricche (turismo, industrie, servizi) e quelle orientali più arretrate (agricoltura).

Un’altra complessità che coinvolge la governance del Paese.

La rivoluzione tunisina potrebbe rischiare meno di impantanarsi se l’attuale governo di transizione o altri opinion maker riuscissero a convincere un pugno di connazionali espatriati, tecnocrati di alto livello, con formazione internazionale e manager di importanti multinazionali a rientrare in patria per occupare ministeri tecnici (sviluppo economico, comunicazioni, trasporti, commercio estero, etc.) e recuperare in efficienza, riducendo l’anarchia.

Alcuni di questi tecnocrati lavorano per conglomerate globali a Dubai, a Londra, Parigi, New York.

Logico che i tecnocrati devono ricevere rassicurazioni sulla propria permanenza nella nuova élite del Paese.

Quindi si muoveranno solo se la nuova leadership è fortemente determinata e con i mezzi per l’empowerment a medio e lungo termine (condizione valida anche per l’azienda).

Il leader ha bisogno, lo ripeto, di tecnocrati che costituiranno la futura élite.

I tecnocrati che sono motivati a capire le sfide della democrazia si formano all’Ash Center for Democratic Governance and Innovation di Harvard.

Gestire le rivoluzioni democratiche e la loro governance richiede, preventivamente, studio severo e applicazione.

Improvvisazione e approssimazione, coppia sicuramente a volte impetuosa e creativa, non assicurano un successo duraturo nel tempo,né nei cambiamenti sociali né in azienda.

Attenzione al mito dell’esperienza, tanto caro alla vecchia guardia, a volte è solo”la somma degli errori del passato” (cit. da Oscar Wilde).

Oggi occorre l’ideazione: concepire, concretizzare e gestire soluzioni nuove.

LEADERSHIP SIGNIFICA IDEAZIONE

Quando si attua un cambiamento in azienda, la leadership ha in testa un modello di governance che può essere completamente diverso da quello pre–esitente.

Deve avere la capacità di formulare scenari plausibili per gli anni a venire e piani coerenti d’implementazione.

La globalizzazione impone di pensare in modo diverso rispetto al passato anche a costo di rompere schemi che ieri hanno funzionato, ma che se reiterati, non funzioneranno più in un mondo sempre più complesso.

Arduo il ruolo del vero leader. Ma il poter potere è eccitante. Purché esercitato con etica.

Logico che le tecniche di P.N.L. (programmazione neuro linguistica), sovente una materia di studio dei corsi di leadership possono aiutare nell’impostazione iniziale, forse solo la modellizzazione (modeling) può venire in aiuto per acquisire modelli di leadership velocemente, ma ben altro va aggiunto al bagaglio del leader rivoluzionario aziendale.

DOMANDE PER ASPIRANTI LEADER

Ecco un elenco di questioni reali che alcuni leader d’azienda si trovano ad affrontare nella pratica.

Come pensi di sbarcare in Cina? di rinforzare la tua presenza in Russia, di mantenere i margini operativi in Europa, di ricostruire la partnership, ora fiacca, col tuo socio indiano?

Cosa attui per frenare il dimezzamento del valore di borsa dei titoli del tuo gruppo?

Sei in grado di elaborare in 48 ore un piano d’emergenza e di comunicazione (contingency & communication plan) per un disastro ambientale o per un grave incidente di lavoro in uno dei tuoi stabilimenti?

Te la senti di spostare il centro di potere dalla sede storica dove si concentrerà in futuro il business?

Hai la resilienza così alta da spostarti da un capo all’altro del mondo in pochi giorni e sostenere negoziazioni impegnative?

Sei forte per spezzare le regole e crearne di nuove? O non crearne affatto? Hai la capacità del lateral thinking, di ideare scenari, ragionare per soluzioni, di gestire la delega e il controllo dei collaboratori scelti per l’implementazione?

Sei abile e intelligente per avere una visione d’insieme della struttura, dei sistemi necessari a far funzionare in armonia un’organizzazione aziendale complessa e globalizzata?

Hai uno stile tuo proprio?

Hai antenne per captare i segnali sottili dei trend di cambiamento?

E soprattutto, hai una mappa di valori etici e morali su cui creare condivisione e allineamento aziendale?

O ancora più pratica, come reagiresti ad esempio al fatto che la Cinquecento non raggiungerà il budget di 50.000 vendite previsto nel primo anno in U.S.A.?

Se queste domande ti incuriosiscono, se le trovi vicine a circostanze che stai vivendo, se riesci anche solo a immaginare scenari di possibili vie di approccio… hai già un buon score.

COMUNICARE IL CAMBIAMENTO

In azienda, altra lezione che possiamo trarre dall’esperienza della rivoluzione dei gelsomini, i collaboratori devono essere informati su ciò che sta succedendo.

I rumors non si potranno evitare, ma ciò che deve essere comunicato sarà ponderato nei contenuti, nei tempi, nei modi e nei media.

Un delicato, ma imprescindibile lavoro di pubbliche relazioni.

L’incertezza è peggiore di una cattiva notizia. Un’infezione che debilita.

Con ripercussioni sul morale, la performance, la fiducia nei nuovi vertici.

Mancanza di governance è anche quando i dipendenti apprendono le notizie sulla situazione della propria impresa dai media.

Oggi, l’abbiamo visto, l’uso del web 2.0, ma anche di un’attenta comunicazione ufficiale a cascata è indispensabile. Logico che occorra sapere nello specifico ciò che si dice e ciò che si vuole attuare e non solo lanciare slogan o fare la lista delle intenzioni.

Oggi la pubblica opinione interna ed esterna riconosce la sostanza dal suo packaging.

L’esperienza insegna che è meglio, se il piano di risanamento non è già stato definito, annunciare la data a breve termine in cui esso verrà reso pubblico, piuttosto che inviare, caso reale, sibilline email in cui ognuno ci legge la preoccupazione che vuole.

Un esempio è la crisi di una grande istituzione sanitaria milanese scoppiata all’improvviso con conseguenze anche drammatiche.

Provate a leggerla alla luce di quanto detto nelle righe precedenti e riscontrate se la mia analisi sul processo di leadership, di cambiamento e di governance sia realistica e pratica.

SIMBOLOGIA DEL CAMBIAMENTO

Anche i simboli hanno la loro importanza per marcare il cambiamento aziendale: aggiornamento del marchio, del pay–off, passaggio a mansionari (job description) e biglietti da visita in inglese, a lingua comune del gruppo multinazionale, anche se di altra matrice linguistica, dell’inglese.

Immissione di manager stranieri per l’head–quarter non più italo centrico, sino ad arrivare allo spostamento delle operation, per esempio in un centro nevralgico fra est e ovest: U.A.E. (Emirati Arabi Uniti).

CORSI E PERCORSI DI LEADERSHIP

Come business coach riscontro la proliferazione di corsi sulla leadership, anche on line, che io chiamo leadership bonsai, e nel contempo una carenza di leader capaci di attuare i cambiamenti in azienda necessari per competere in un mondo che velocemente sta mutando drasticamente le regole del gioco a cui si era abituati.

Non si confonda un corso di management (comunque utilissimo), travestito col nome ”leadership” perché è di moda, con un percorso di leadership, assai più complesso e articolato.

Che tra l’altro vi farà studiare varie figure di leader: guerriero, innovatore, liberale, conservatore, filantropico, etc.

Ciò può esservi pragmaticamente utile – ricordo che sono un business coach operativo– per definire più specificatamente il vostro composit di leader.

Un professionista di business coaching deve conoscere in dettaglio le tipologie di leadership e come ciascuna di esse veda e implementi le fasi di un processo di cambiamento.

Deve supportare la leadership nel metodo specifico, rafforzare competenze ad hoc, far venire a galla le doti naturali del leader, attirare l’attenzione sugli aspetti di governance del percorso da intraprendere, sollecitarne la pianificazione e l’implementazione rapida, elicitare conseguenze e responsabilità, sempre nel rispetto etico della personalità e identità del leader.

Ogni cambiamento in un’impresa per essere efficace deve essere pianificato almeno nelle sue macro–linee per le due fasi che abbiamo evidenziato: fallire la pianificazione = pianificare il fallimento.

Perché non c’è rivoluzione senza un’accurata governance del processo e in specifico del post.

Non sempre c’è un’urgenza d’intervento, non sempre c’è una crisi da affrontare, ma, anche se non si verifica un fatto drammatico, la rapidità di esecuzione diventa fattore essenziale per evitare lo stallo e lo scacco matto.

La velocità di reazione è un’altra dote del leader.

IL ROI DEL CAMBIAMENTO

La recente acquisizione di Motorola Mobility, con i suoi 25.000 brevetti, da parte di Google, ritornata a essere guidata da Larry Page, fondatore del gruppo con Sergey Brin, è una rivoluzione nel settore per contrastare Microsoft e Apple.

Il C.E.O. di Google è certo ben consapevole dei costi evidenti e invisibile di tale acquisizione. I costi evidenti sono 12,5 miliardi di dollari, quelli invisibili sono legati alla fertilizzazione reciproca delle due aziende, anche se è stato annunciato che saranno gestite separatamente.

Ogni cambiamento aziendale, come ogni rivoluzione, ha un “conto economico” da rispettare.

Il leader deve esserne consapevole e valutare dove trovare le risorse e come gestirle nel medio periodo. Il calcolo dei vantaggi (R.O.I. ritorno sull’investimento) è da vedersi nel breve e nel lungo termine.

Ad esempio, assicurare la leadership di mercato dell’ecosistema Android, basato su kernel Linux (licenza d’uso open source), e mantenere sotto contratto 231 operatori di telecomunicazioni e 39 fabbricanti di hardware ( Samsung, HTC, LG, etc.) senza privilegiare Motorola, che in effetti è un concorrente di quest’ultimi.

Courageous leadership, appunto.

FEGATO E LEADERSHIP

Chi vuole diventare un vero leder deve avere il fegato per affrontare situazioni urgenti, drammatiche, gravi, o rivoluzionarie come fusioni, acquisizioni, partnership, dismissioni, diversificazioni, internazionalizzazioni, diventare public company, cambiamenti di posizionamento di un marchio mondiale.

Cito Burger King che sta cambiando di 180° la propria strategia globale di marketing. Chi vuole salire nella gerarchia aziendale e affermarsi come leader deve avere la consapevolezza, l’energia, il coraggio e le competenze per accettare di essere promosso a Sales & Business Development director per l’I.M.A. (India, Middle East, Africa) con l’obiettivo di raddoppiare le vendite (esempio vero di un top manager che ho seguito nello sviluppo della sua carriera) per la propria azienda, fra le top di Fortune.

Ma quindi un vero leader è un superuomo?

La vera leadership è per pochi, questo è un fatto.

Un eccellente management è per molti.

LEADER E SUCCESSIONE

Quando il leader si accorge che la fase di governance, dopo un periodo di applicazione, sempre più breve ai giorni nostri, sta incrostandosi di burocrazia, lentezza, rendite di posizione, perdita di performance, malcontento, lontananza dei vertici dalla realtà, se è avveduto e capace di captare i segnali sottili della propria organizzazione e del mondo, si muoverà così:

opzione 1, fa ripartire egli stesso il processo di cambiamento

opzione 2, prepara per tempo e in modo etico la transizione a una nuova leadership (es. Nelson Mandela, Ferrero, Benetton).

Tertium non datur, pena appunto, ciò che la rivoluzione tunisina ci mette sotto gli occhi.

Il cambiamento avverrà comunque, prima o poi.

Meglio condizionare gli eventi che esserne condizionati, regola d’oro anche per le aziende, enormi, grandi o piccole che siano.

P.S. Una città francese ha già intitolato una via a Mohamed Bouazizi, il giovane eroe della rivoluzione dei gelsomini. E in Italia?

Se stai vivendo situazioni concrete come quelle elencate: crisi, emergenza, cambiamento vero oppure se vuoi prepararti e sviluppare la tua leadership puoi contattarmi senza impegno.

Ho in serbo per te un programma specifico e unico, ritagliato su misura per te, che ti darà risultati oltre le più alte aspettative.

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